养老机构怎么定价，机构负责人真的心中有数吗？
本帖最后由 中华最北 于 2018-6-12 21:48 编辑每次在做财务测算时，都会被同事也好，客户也好，问一个问题，你的收费标准是怎么定的，为什么是这样的收费？
作为财务中的基础数据，定价是基本假设，也是企业经营的关键，它展示了的企业的收费标准、隐含了企业的经营定位，更是企业利润的直接生产者。
那么，在财务测算中如何定价？
收费定价三原则
1、覆盖成本
每一类都收费都有对应的成本逻辑。
比如说餐饮费，对应的成本是菜品、水电气能耗、卫生打扫与疾病预防、人工成本。
比如说护理费，对应最大的成本即是人工成本，什么样的护理比例，多少的人员安排，人员的薪酬水平如何，为老人提供哪些服务项目，都是不同护理等级收费的参考依据。
床位费所对应的成本是租赁还是自建。租赁以租金及得床率为参考系，自建要考虑建设成本需要在多少年的经营内被覆盖完成。当然，具体到每一户型/每一房间的收费考虑的因素将会更加细致。
定价过程中容易遗忘的是隐形成本，如水电气暖是否需要再单独收费，收费模式不同，其床位费—护理费—餐饮费等所覆盖的成本内涵不尽相同。
在会员制类型的定价中，除了考虑经营性成本，大头还有营销费用以及为了蓄客对合作单位的利益让渡，因此，会员卡的设计要尤为谨慎。
没有经过财务审定的会员定价都是不负责任的。是对公司经营性现金流及盈利能力的不负责任，也是对信任企业的会员持有人的不负责任。
部分会员制企业为了实现快速的资金回笼，会在部分会员卡的设计以与成本持平或负盈利情况进行销售，在总体现金流和盈利水平上能够保持平稳，也妥当。
2、符合市场
可以从三个方面理解。
符合客群需求。如果是按月收费的"床位+餐饮+护理"模式，其收费要与目标客群的消费水平保持一致；如果是比较繁复的收费模式，就要从营销层面考虑，怎么设计才能引导客户更多的消费，实现企业长短期的销售目标。
建议符合同市场区域竞争对手的定价习惯。不同区域市场都有各自习惯性的收费方式，甚至可以被认为是“默认共识”。如，一些地方习惯于将“冬天取暖费用”另计，一些地方除了餐饮、护理、床位费以外还每月固定收取服务费用。遵循这些默认规则，更有利于老人及家属接受。当然，不排除足够有吸引力的新型收费模式
不脱离市场价位过远。这里的市场价位是指，同服务品质和定位水准的机构，收费不可相差过远。脱离市场规律的收费会让企业无立锥之地。
3、利润可期
你期待获取的利润水平有多高。
不同养老机构之间的利润率水平差异可达到10%-20%。利润率差别一在收费定价，一在成本控制。
因此，你所期待了利润水平也可以成为收费定价的参考因素之一。
三种定价方式
1、养老机构市场比较定价法
养老机构的市场比较定价法就是以养老服务的平均价格水平或主要竞争对手的价格为依据来制定自身服务的价格。这种定价策略比较容易获得合理的利润，风险也相对较小。
2、养老机构边际成本定价法
养老机构的边际成本定价法每增加一位老人入住的成本是降低的，那么这个价格就可以被执行下去。如果增加一位老人所带来的成本增加，如当服务老人的护理员比例发生变化或护理人员综合成本上升的情况下，价格就应当进行适当调整。
A养老机构面向普通市场，根据市场调查应该为每个入住收费为2800元/月，总共有150张床位，每月固定的银行利息、折旧、公共开支、房租等为11万元整。后勤医务行政人员综合成本为3万元，养护比为1：7，每个护理人员综合成本3500元。每个老人伙食成本为500元。其他成本为100元。
最大边际成本为Y
110000+30000+150（3500/7+600）=150Y
Y=2033
即最大边际成本为2033元。
养老机构的定价区间应在2033—2800元之间，养老机构初期价格应定在2033元左右，随后逐步上涨。
3、成本费用加成定价法
这种定价策略是指养老机构在制定价格时，以提供养老服务全过程实际所需成本为定价的依据来制定其对外服务的价格。针对中端市场的养老机构所提供的养老服务面对中端市场，其性质和企业的盈利要求自然也比面对低端市场的养老机构高。如果继续使用边际成本定价法，虽然可以实现社会福利的最大化，但是却限制了企业获取更大利润的可能。这时就需引入成本费用加成定价法。
B养老机构总共有150张床位，每月固定的银行利息、折旧、公共开支、房租等为16万元整。后勤医务行政人员综合成本为4万元，养护比为1：5，每个护理人员综合成本3500元/人。每个老人伙食成本为600元/人。其它成本为150元/人，市场平均回报率为20%。预测开业入住75人。
成本费用加成法价格为:[(160000+40000)/75+3500/5+600+150]*(1+20%)=4940元
竞争者越来越多，要不要打价格战？
最好不要。
从策略上讲，价格战是企业实力雄厚之后，兼并、扩张过程中可能会采用的策略。即便如此，也是伤敌一千、自损八百的法子。诸如滴滴、Uber，最终还是握手言和（当然两家企业的竞争是市场占有量的竞争，更是从话题度上全面吸引了国人的关注，无形中屏蔽了其他的竞争企业，醉翁之意或不在酒乎）。
从企业生存讲，于一般的小型企业，降低价格意味着利润空间下降，带来的必然是服务品质的降低，然后进一步降价，最终陷入恶性循环。
从市场环境讲，国内的养老服务市场供给端，远没有达到白热化竞争的程度，甚至对于部分区域，同行并没有带来多少竞争压力，也不是最大的生存威胁，现阶段企业更需要做好的是练好内功，蓄客、提升服务品质、提升管理能力。
从市场定位讲，不同的竞争格局有不同的竞争策略。找准细分市场，抓准细分市场的客群需求，定位精准，会避免直接的价格竞争；塑造品牌、打出口碑，会形成一定的竞争壁垒。
更何况，对于老人，他们关心更多的是性价比，服务需求的契合度，可不完全是价格因素。
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