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标题: 看欧洲第二大养老运营商如何布局养老项目 [打印本页]

作者: 乌龙茶 时间: 2015-9-24 09:22
标题: 看欧洲第二大养老运营商如何布局养老项目
本帖最后由乌龙茶于 2015-9-24 09:24 编辑

   在老龄化的背景下，养老产业被看作一个实实在在的朝阳产业。很多人看中这一万亿产业的巨大潜力，如蝗虫般涌入这个产业，却发现先锋变成了先烈，真命题变成了个伪命题。不要说产业规模化，一进去就掉进运营的大坑里，就像万科这样的地产大鳄都不敢再推养老了。
作为一个万亿级的市场，为什么难以孵化出一个亿级规模的标杆企业呢？

   今天就拿欧洲知名的养老运营商法国欧葆庭集团（下面简称ORPEA）来探究下大型养老运营商成功的奥秘。

   集团简介

ORPEA集团成立于1989年，现是欧洲第二大养老运营商（15年Korian和Medica强强联手，总算把ORPEA从第一的宝座拉下来）。

现今拥有600家养老院58,334个床位，其中9101个床位在建。ORPEA的业务除了大本营法国外，还遍布比利时，德国，意大利，西班牙，瑞典，奥地利和捷克共和国。

截至目前集团总市值达到€36.39亿元（折合人民币239.58亿元）。主营业务是提供长短期的养老介护服务，现建立了一个由疗养院，急症看护和精神病护理院组成的养老物业网络，未来业务的重点是欧洲其余国家和中国。

   ORPEA一直坚持扩张规模化的商业模式，近几年利润不断增长，14年净利润达到1.36亿，比13年增长16.6%。ORPEA获得如此耀眼的成就，老驴君认为其在物业建设、服务质量和财务管理有其独到之处。

   一、精挑细选的物业位置

   ORPEA每年有大量的在建物业，这些物业不是哪里便宜就建在哪里，ORPEA有一套资产选址的方案。

   首先物业必需位于城市中心或者大型卫星城，这些城市拥有坚实的人口基数，更重要的是物业具有较大的升值空间，这有利于ORPEA未来出售物业套现，从风险较大的重资产转为较安全的轻资产，为物业不断的新建提供了稳定的现金流。

   其次，这些物业周边配套齐全，环境优美。如多特蒙德的新建项目就占据凤凰社区现仅存的湖边景观位置，拥有独特的湖景资源。而像Veyrier项目就可以享有Bois Bougy设施，并能优先服务于La Colline诊所的病人。

   虽然获得良好位置的物业意味着高成本的投入，但从长远来看，较高的资产升值空间和物业位置对入住率的积极影响为运营商带来意想不到的附加值，从而缓解现金流的压力和更容易的重资产向轻资产模式转变。

   以下是2015年ORPEA筹备新建的三个项目：

   这是在多特蒙德的高附加值的养老项目：

再看柏林办公楼重建项目

   最后是Veyrier的急性诊疗护理院和康复中心

二、不断并购的扩张模式

   养老人群在未来几年后会出现井喷式的增长，单靠不断新建的扩张模式是远远不够。如何快速布局市场（尤其是新市场）是运营商必需考虑的事情。ORPEA就是不断挥舞着钞票大肆收购其他欧洲国家的养老运营商来实现区域扩张，但对收购的对象是有一定标准，老驴君研究了14-15年期间的三大收购案：奥地利的Senecura，德国的Silver Care和瑞典的Senevita，发现有以下的共同点：

   1、运营商所在的国家老龄化严重，市场潜力巨大。国家的养老产业的发展潜力，经济发达单养老需求得不到满足，同时老人都有较强的购买力（德国和奥地利的养老支出占GDP的比例超过整个欧洲的平均水平），市场的高潜力是实现未来营收快速增长的重要因素。

   2、运营商是国家的市场领先者。他们不仅持有大量的物业，同时与政府都有紧密的关系，深耕多年熟悉市场和深谙当地的法律法规。这些优势不仅带来大量的优质物业，也为未来在区域内新建项目减少了不少的政策成本和适应成本。

   3、运营商拥有相似的服务体系和运营策略。一个字就是物以类聚，人以群分，大家比较相似就容易合作和资源整合，就像有相同爱好和价值观的人比较容易成朋友和产生好感。短了磨合期就能把精力多放在运营上而不是陷于公司并购整合不利的后遗症中。

   所以老驴君看来兼并扩张的关键是看清兼并对象的实力以及其所在市场的潜力。实力弱了对开拓市场没多大助力，市场小了人的购买能力不强对营业收入快速增长推动不大（就像中国有市场但没好的运营商，ORPEA去收谁去，也只好先搞搞培训，聊以自慰一下）。

       三、高质量的服务和培训体系

   再好的物业没有高质量的服务也是白搭，ORPEA为人称道的就是高质量的服务。据统计，90.6%的家庭满意或非常满意ORPEA所提供的服务，而收购的运营商也拥有不错的市场口碑，不是服务方面得奖的（Senevita获得TerzStifung奖），就是在机构评测获得不错得分的（Silver Care在MDK的评测报告评分处于1.0和1.6之间）。

   好的服务输出需要大量的优秀的国际人才。ORPEA开设的学术创新和诊所道德委员会，聚拢了一批不同背景的国际专业人才，专门研究养老产品创新和制定服务培训机制，为ORPEA的服务升级出谋划策。

   而长时间的细致培训大幅提升护理员的服务能力。2014年超过10000的员工接受了275000小时的培训，而未来培训的总时间将以10%的速度增长。

   四、便宜的财务成本和稳定的现金流量

   近几年，ORPEA借贷成本持续降低，2014年上半年降到4.10%，预计2017年降到3.60%。主要原因是净债务中86%属于物业相关性的债务，由于抵押的物业都是价格波动较小的优质物业，随着欧洲利率的不断降低，借贷成本也相应不断减少。

   而前面提到优质物业较佳的增值能力和持续增长的营业收入保障了集团拥有稳定的现金流量，可以进行不断的兼并和新建。2014年整年，ORPEA出售了大量的旧物业，获得超过2亿欧元的净现金流入，产生大量流动资金，可以用于各项的投资行为，如新建和维护花费，物业和无形资产的收购等。

   总之，ORPEA的运营模式虽然看上去没有什么特别的地方，简单说就是通过物业兼并和新建，快速扩张形成规模效应，营业收入大幅增长从而获得高利润。但ORPEA在做，Brookdale和日医同样也在做，而ORPEA的利润持续增长， Brookdale却常年亏损。

   老驴君认为原因主要是ORPEA在不断扩张的过程中，能很好的控制成本，在物业增值的前提下，从重资产的持有转到轻资产的服务输出，在物业新建（或企业并购）-增值出售-服务输出的链条中不断循环，最终获得了不菲的回报。

   而美国养老地产在地产商，运营商和REITs三者分工的情况下，像Brookdale和Sunrise的运营商在纯运营模式下过度扩张，成本失控，导致不断高企的亏损，而反观养老地产商和REITs基金由于风险转嫁给运营商，反而会获得了不错的利润率(Brookdale哭着说哥在前面冲锋陷阵，你们却在后面数钱分账，太TM不厚道了)。

   所以在中国做养老，无论轻重资产，都要注意适度扩张和成本控制，在高质量服务的前提下将成本控制下来才是真正的关键。

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