养老院院长：从管理者到领导者，需要经历7种“质变”

　　从优秀的管理者转变为称职的领导者，美国学者迈克尔·沃特金斯在《哈佛商业评论》上，把这一过程形象地总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

　　从专才到通才

　　想要领导好整个部门，需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

　　怎样才是“足够”？首先，领导必须能够做出有利于全局的决定；其次，领导必须能够分门别类评估人才。作为领导者，需要准确知晓不同处室解决业务问题的不同方式、使用的管理工具、各自的处室文化，并在必要时承担沟通搭桥的职能。

　　最为关键的是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。了解并尊重每个部门已建立的标准化的评估体系，对于履新的领导快速掌握局面来说极为重要。

　　从分析者到整合者

　　一般管理者往往是专注于具体业务的分析型人才，而“一把手”型的领导者，其职责往往需要管理、统筹和整合各部门中的各种知识，通过适宜的取舍，去解决重要的组织问题。因此，只成为通才还远远不够，面对工作上的冲突，还需要通观全局作出合理的取舍。这往往依赖于领导者过往丰富的工作经验和积累，如跨部门交流经验、复杂环境中斡旋的经验等等。毫无疑问，失败乃成功之母，从结果中去吸取经验教训，也是必然的。

　　从战术家到战略家

　　领导者的一个核心职能是战略谋划。要做到这点，他需要跳出细枝末节的琢磨，把思想和时间都解放出来，更多地放在战略性思考上。

　　如何锤炼战略性思维？领导需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在复杂环境中，能区分出偶然联系和重要关联，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方（其他关联部门、政策受众、大众舆论等）对决策行为会作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳途径。

　　从泥瓦匠到建筑师

　　设计组织架构，是领导的重要职能。这方面的变动，可以很简单，如领导的个人意志强制推行。但实际上却最困难，因其带来的衍生影响持久且深刻，影响到整个组织的长久运作。

　　要想成为出色的组织设计师，需要具备系统性思维；需要明白核心要素之间的关系；需要了解组织变革和组织管理的原则，如组织设计机制、业务流程改进方向、如何实施过渡性管理。因此，有意识地学习，参加管理项目培训，或慎重启动相关组织变动，对于提高领导力来说，很是重要。

　　从被动者到主动者

　　从一名普通管理者成长为领导者，乃至“一把手”，很多人都具备了丰富的管理经验和高超的问题解决能力。但成为“一把手”，领导者需要意识到一种转变，即从日常工作中被动救火者的角色，转变为主动地去发现火情，把更多的精力放在提前预见组织应该解决的问题上。

　　首先，要对本部门面临的全部机会和威胁做到洞若观火，这就要求领导者在千头万绪的手头事务中把握住轻重缓急。其次，调动团队注意力聚焦到最重要的事情上，对事情的优先次序的认知达成一致，合理分配整个部门资源，让所谓的“好钢用在刀刃上”。最后，善于发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个现有处室，但对部门发展却至关重要的事情，诸如多元化等新生事物。

　　从急先锋到外交家

　　外交家，顾名思义，利用外交手段——谈判、劝说、冲突斡旋和建立联盟关系——与外部交好，塑造良好的外部环境，以支持自身的战略目标。领导者也特别需要具备良好的交际能力，为本组织发展理顺各种关系，连接各种有利资源，开展合作。

　　要想做到位，领导需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人，达成合作。

　　从践行者到倡导者

　　成为领导者，就意味着将自己置身于聚光灯下。古语有云“上行下效”，各级管理人员在各自层级内往往都会成为下属们模仿的榜样。在领导层面，“一把手”的影响会被加倍放大，无数双眼睛都会紧盯着，希望从他那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏，领导的个人风格甚至嗜好均具有感染力（不论是下属直接观察到的，还是通过领导本身发布指令传递出去的）。这种感染力不可避免。但是，领导可以通过控制自身言行，使得这一影响不过分随意。如，通过直接或间接的方式与普通群众保持交流，了解基层的想法，以自身的感染力来鼓舞士气。

　　当然不是说，领导者要远离部门业务。只是说，相比之前的普通管理者角色，领导者要明确认知到自己的根本职责在于把方向、抓大事、谋全局，做到总揽而不包揽，学会“弹钢琴”，善于抓重点，而不是事必躬亲，干预具体政务。这才能让领导者，特别是“一把手”，更专注于“第一责任人”这个本然角色。

　　从优秀的管理者转变为称职的领导者，美国学者迈克尔·沃特金斯在《哈佛商业评论》上，把这一过程形象地总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

　　从专才到通才

　　想要领导好整个部门，需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

　　怎样才是“足够”？首先，领导必须能够做出有利于全局的决定；其次，领导必须能够分门别类评估人才。作为领导者，需要准确知晓不同处室解决业务问题的不同方式、使用的管理工具、各自的处室文化，并在必要时承担沟通搭桥的职能。

　　最为关键的是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。了解并尊重每个部门已建立的标准化的评估体系，对于履新的领导快速掌握局面来说极为重要。

　　从分析者到整合者

　　一般管理者往往是专注于具体业务的分析型人才，而“一把手”型的领导者，其职责往往需要管理、统筹和整合各部门中的各种知识，通过适宜的取舍，去解决重要的组织问题。因此，只成为通才还远远不够，面对工作上的冲突，还需要通观全局作出合理的取舍。这往往依赖于领导者过往丰富的工作经验和积累，如跨部门交流经验、复杂环境中斡旋的经验等等。毫无疑问，失败乃成功之母，从结果中去吸取经验教训，也是必然的。

　　从战术家到战略家

　　领导者的一个核心职能是战略谋划。要做到这点，他需要跳出细枝末节的琢磨，把思想和时间都解放出来，更多地放在战略性思考上。

　　如何锤炼战略性思维？领导需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在复杂环境中，能区分出偶然联系和重要关联，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方（其他关联部门、政策受众、大众舆论等）对决策行为会作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳途径。

　　从泥瓦匠到建筑师

　　设计组织架构，是领导的重要职能。这方面的变动，可以很简单，如领导的个人意志强制推行。但实际上却最困难，因其带来的衍生影响持久且深刻，影响到整个组织的长久运作。

　　要想成为出色的组织设计师，需要具备系统性思维；需要明白核心要素之间的关系；需要了解组织变革和组织管理的原则，如组织设计机制、业务流程改进方向、如何实施过渡性管理。因此，有意识地学习，参加管理项目培训，或慎重启动相关组织变动，对于提高领导力来说，很是重要。

　　从被动者到主动者

　　从一名普通管理者成长为领导者，乃至“一把手”，很多人都具备了丰富的管理经验和高超的问题解决能力。但成为“一把手”，领导者需要意识到一种转变，即从日常工作中被动救火者的角色，转变为主动地去发现火情，把更多的精力放在提前预见组织应该解决的问题上。

　　首先，要对本部门面临的全部机会和威胁做到洞若观火，这就要求领导者在千头万绪的手头事务中把握住轻重缓急。其次，调动团队注意力聚焦到最重要的事情上，对事情的优先次序的认知达成一致，合理分配整个部门资源，让所谓的“好钢用在刀刃上”。最后，善于发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个现有处室，但对部门发展却至关重要的事情，诸如多元化等新生事物。

　　从急先锋到外交家

　　外交家，顾名思义，利用外交手段——谈判、劝说、冲突斡旋和建立联盟关系——与外部交好，塑造良好的外部环境，以支持自身的战略目标。领导者也特别需要具备良好的交际能力，为本组织发展理顺各种关系，连接各种有利资源，开展合作。

　　要想做到位，领导需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人，达成合作。

　　从践行者到倡导者

　　成为领导者，就意味着将自己置身于聚光灯下。古语有云“上行下效”，各级管理人员在各自层级内往往都会成为下属们模仿的榜样。在领导层面，“一把手”的影响会被加倍放大，无数双眼睛都会紧盯着，希望从他那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏，领导的个人风格甚至嗜好均具有感染力（不论是下属直接观察到的，还是通过领导本身发布指令传递出去的）。这种感染力不可避免。但是，领导可以通过控制自身言行，使得这一影响不过分随意。如，通过直接或间接的方式与普通群众保持交流，了解基层的想法，以自身的感染力来鼓舞士气。

　　当然不是说，领导者要远离部门业务。只是说，相比之前的普通管理者角色，领导者要明确认知到自己的根本职责在于把方向、抓大事、谋全局，做到总揽而不包揽，学会“弹钢琴”，善于抓重点，而不是事必躬亲，干预具体政务。这才能让领导者，特别是“一把手”，更专注于“第一责任人”这个本然角色。