养老机构如何做好连锁化？

　　随着养老服务的蓬勃兴起与发展，一些连锁形式的养老机构开始出现在养老领域，推动了传统养老服务业态的新发展。政府及主管部门对此及时予以鼓励与扶持，国务院等各级政府多次发文，提出要大力培育发展小型化、连锁化、专业化服务机构，鼓励社会力量举办规模化、连锁化的养老机构，形成一批品牌形象突出、服务功能完备、质量水平一流的连锁化养老院。

　　连锁养老服务形式的出现，符合养老服务业的发展方向，对提升行业管理和服务的专业化、规范化，起到了积极的促进作用。但由于连锁养老服务刚刚兴起，很多方面有待进一步完善。连锁养老服务受多种因素制约，存在着“三重三轻”现象。

　　三重三轻

　　“重扩展、轻基础”

　　连锁养老与一般单个机构养老不同，随着机构的不断增多，科学管理的方式也应随之建立，比如连锁企业的人事管理、薪酬体系、教育培训、网络建设、专业运行、市场策划、质量监督、招采系统等工作机制，理应在连锁规模的发展中，不断健全完善，以形成真正成熟的养老连锁机构。但一些机构在实际运行中，热衷于“跑马圈地”，满足于数字的叠加，认为基础建设到时自然会“水到渠成”，没有意识到大而不强、基础不扎实的机构不具有持续发展性，缺乏竞争力的。

　　“重形式、轻内容”

　　一些连锁养老机构，较注重机构的布局，制定了一整套的机构拓展规划与具体的落实措施，并在奖励上予以倾斜。而在连锁养老服务涉及的其他方面，特别在养老服务规范化、专业化上，及与其关联的相关内容方面，投入不多，所花精力大大不够。由于不注重内涵的建设，在一定程度上影响了机构整体发展的步伐。

　　“重营收、轻服务”

　　一些连锁养老机构在运行过程中，比较重视经济指标，比如入住率、盈亏率等，并对指标的完成情况制定了具体的奖惩规定。在这个“指挥棒”下，一些院长忙于完成下达的“阿拉伯数字”，无暇顾及机构管理工作的强化与服务水平的提升。而他们恰恰忘记，服务是养老机构的产品，你的产品不优化，何来入住率，老人不进院，营收指标如何完成。在经济指标的“一叶障目”下，无意犯了“本末倒置”的错误。

　　“连锁化”养老机构的难题与突破

　　中国的养老服务业已经从含苞待放变迁为百花齐放，养老机构连锁化发展已经是大势所趋。但是，养老机构连锁化与其他行业的连锁化有着很大区别和难点。因为养老服务自有其规律，或者说自有其特点。

　　首先养老服务关键是具有专业化的服务与管理团队，没有专业的团队就没有满意的消费者。

　　所以，拥有优秀的服务团队，养老机构的入住率想不好都不可能。而这却是养老机构连锁化的超级难点：养老机构管理与服务团队难培养，其培养周期很漫长；养老机构目前不是高层次管理与服务人才的第一选择；养老机构的起步运营很难，难以留住优秀的人才。

　　所以，我们会发现很多单个的养老机构很有名气，且入住率很好。但是一旦机构数量开始多起来，那么问题很多，而且很大的问题就是：人才资源不够用。

　　所以，养老机构连锁化r一定是找到快速培养且复制运营团队的好方法。

　　第二，连锁化的目标是什么？一般来说，养老机构连锁化的商业目的就是做更大的业绩规模，赚更多的业务利润。

　　但养老服务一般很难用商业目的去衡量和考量的。假设你想快速通过开设新的养老机构来获得更多的入住老人，通过业务规模来降低服务成本，那么你所面临的问题就来了：必须做出标准化的服务项目或产品。

　　标准化的服务项目和产品，好处是可复制，且复制成本较低，但所面临的人群就非常窄。如果要服务人群广泛，那么可想而知这肯定是一个红海市场，竞争激烈。

　　养老服务的对象是老年人，每个老年人都有各自的体征，各人各服务方案。另外，养老服务肯定存在安全风险，也就是说运营成本其实很高。

　　第三，养老机构盈利的周期性，决定了养老机构投资的重资产以及回报周期的漫长性。

　　我们在各地看到很多养老机构，其入住率都能达到70%，但你不要以为这样的养老机构很好开设且很好盈利，你要知道这些养老机构几乎都有5年以上的运营经历，都是从0一步一步走过来的。

　　传统连锁，就是要快速扩张，快速开店，快速获得现金流，然后用获得现金流去开设下一家门店。比如苏宁、国美早期的门店扩张，再比如医药零售行业的门店扩张。其盈利模式是：商家压批的货款以及开业的商家赞助，还有一定量的商家返利；这种模式建立商家很大方的基础上。

　　但电器店和药店都是出售的标准化产品，我称之为标准连锁。而养老机构却不是标准连锁，而是极具有个性化，我称之为个性化连锁。例如7-11这样的零售连锁就是标准化连锁，而阿里的新零售盒马生鲜也是标准化连锁，只不过其关注的是消费者的主官感受。

　　养老机构，是靠老人和家属的主官感受来解决问题的，你得养老服务必须能切切实实解决老人和其背后子女的诉求，如果能超出期望，那就再好不过，这不仅要解决他们的显性需求，还要解决他们的隐形需求，这就意味着个性化连锁想要获得一定的市场规模，比标准连锁需要花费更多的时长和成本。

　　再去想想养老机构的开设时间，以及到一定入住率的运营时间，还有居高不下的运营成本，我们就可以看到养老机构连锁的难度有很大。

　　“连锁化”养老机构需做好七门功课

　　连锁经营是后工业时代的产物。后工业时代，一切产品都面临严重的同质化竞争，技术已经不是主导市场的绝对力量，更贴近客户的个性化的产品和服务才是制胜的关键，大多数的企业都面临决战终端的压力，服务业已取代工业的领导地位。连锁经营通过内部管理规范将成功的服务流程标准化，无差异的复制到目标消费者。

　　参照酒店、医疗机构连锁经营的经验，从这几年养老机构连锁化的实践来看，养老机构连锁化经营必须做好以下七门功课：

　　养老机构选址和建筑装饰支持

　　就连麦当劳都承认来用餐的人中70%是一时冲动，所以选址尽可能方便老人及家属是十分重要的。统一风格的装修是人们相信在连锁经营养老机构的任一家都能享受到相同养老服务的基本理由。

　　通过制度支持和标准化管理支持

　　连锁经营的核心，就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。例如：使用相同或类似的设施设备；统一的服务规范；制定详细的程序、规则和条例规定规范的作业方式等。

　　培训支持

　　有一套培训和知识传授的方案及实施计划。养老机构真正能够赢得老人和家属认可的，还是专业的养老服务，对加盟养老机构的培训是养老机构将自身的技术优势毫无保留的传授。麦当劳甚至开设了“汉堡大学”来对特许经营者、管理者和管理助理进行培训。

　　信息系统的支持

　　特许经营组织总部必须有独特的信息网络，保证信息的畅通准确，保持高效率、高水平的领导，有能力对各加盟养老机构进行经常性的指导。

　　广告宣传和促销公关活动的支持

　　构筑统一化的品牌网络。特许者统一制作广告，大规模进行媒体的广告宣传，成本低，聚焦效果好。

　　有相对较高的素质与知识的团队

　　要能聘请优秀的人才，善于使用智慧化管理与服务软件。现在很多的连锁养老机构都用了智慧化管理软件来进行养老机构管理与客户维护等工作，减少了人员投入，却提高了工作效率。其中就需要建设具有机构管理特色的智慧养老平台。

　　品牌形象、企业文化的支持

　　特许经营首先特许的是一种文化模式，它实质上是通过对品牌的复制、经营模式、文化的复制，来实现财富的快速积累。

　　随着养老服务的蓬勃兴起与发展，一些连锁形式的养老机构开始出现在养老领域，推动了传统养老服务业态的新发展。政府及主管部门对此及时予以鼓励与扶持，国务院等各级政府多次发文，提出要大力培育发展小型化、连锁化、专业化服务机构，鼓励社会力量举办规模化、连锁化的养老机构，形成一批品牌形象突出、服务功能完备、质量水平一流的连锁化养老院。

　　连锁养老服务形式的出现，符合养老服务业的发展方向，对提升行业管理和服务的专业化、规范化，起到了积极的促进作用。但由于连锁养老服务刚刚兴起，很多方面有待进一步完善。连锁养老服务受多种因素制约，存在着“三重三轻”现象。

　　三重三轻

　　“重扩展、轻基础”

　　连锁养老与一般单个机构养老不同，随着机构的不断增多，科学管理的方式也应随之建立，比如连锁企业的人事管理、薪酬体系、教育培训、网络建设、专业运行、市场策划、质量监督、招采系统等工作机制，理应在连锁规模的发展中，不断健全完善，以形成真正成熟的养老连锁机构。但一些机构在实际运行中，热衷于“跑马圈地”，满足于数字的叠加，认为基础建设到时自然会“水到渠成”，没有意识到大而不强、基础不扎实的机构不具有持续发展性，缺乏竞争力的。

　　“重形式、轻内容”

　　一些连锁养老机构，较注重机构的布局，制定了一整套的机构拓展规划与具体的落实措施，并在奖励上予以倾斜。而在连锁养老服务涉及的其他方面，特别在养老服务规范化、专业化上，及与其关联的相关内容方面，投入不多，所花精力大大不够。由于不注重内涵的建设，在一定程度上影响了机构整体发展的步伐。

　　“重营收、轻服务”

　　一些连锁养老机构在运行过程中，比较重视经济指标，比如入住率、盈亏率等，并对指标的完成情况制定了具体的奖惩规定。在这个“指挥棒”下，一些院长忙于完成下达的“阿拉伯数字”，无暇顾及机构管理工作的强化与服务水平的提升。而他们恰恰忘记，服务是养老机构的产品，你的产品不优化，何来入住率，老人不进院，营收指标如何完成。在经济指标的“一叶障目”下，无意犯了“本末倒置”的错误。

　　“连锁化”养老机构的难题与突破

　　中国的养老服务业已经从含苞待放变迁为百花齐放，养老机构连锁化发展已经是大势所趋。但是，养老机构连锁化与其他行业的连锁化有着很大区别和难点。因为养老服务自有其规律，或者说自有其特点。

　　首先养老服务关键是具有专业化的服务与管理团队，没有专业的团队就没有满意的消费者。

　　所以，拥有优秀的服务团队，养老机构的入住率想不好都不可能。而这却是养老机构连锁化的超级难点：养老机构管理与服务团队难培养，其培养周期很漫长；养老机构目前不是高层次管理与服务人才的第一选择；养老机构的起步运营很难，难以留住优秀的人才。

　　所以，我们会发现很多单个的养老机构很有名气，且入住率很好。但是一旦机构数量开始多起来，那么问题很多，而且很大的问题就是：人才资源不够用。

　　所以，养老机构连锁化r一定是找到快速培养且复制运营团队的好方法。

　　第二，连锁化的目标是什么？一般来说，养老机构连锁化的商业目的就是做更大的业绩规模，赚更多的业务利润。

　　但养老服务一般很难用商业目的去衡量和考量的。假设你想快速通过开设新的养老机构来获得更多的入住老人，通过业务规模来降低服务成本，那么你所面临的问题就来了：必须做出标准化的服务项目或产品。

　　标准化的服务项目和产品，好处是可复制，且复制成本较低，但所面临的人群就非常窄。如果要服务人群广泛，那么可想而知这肯定是一个红海市场，竞争激烈。

　　养老服务的对象是老年人，每个老年人都有各自的体征，各人各服务方案。另外，养老服务肯定存在安全风险，也就是说运营成本其实很高。

　　第三，养老机构盈利的周期性，决定了养老机构投资的重资产以及回报周期的漫长性。

　　我们在各地看到很多养老机构，其入住率都能达到70%，但你不要以为这样的养老机构很好开设且很好盈利，你要知道这些养老机构几乎都有5年以上的运营经历，都是从0一步一步走过来的。

　　传统连锁，就是要快速扩张，快速开店，快速获得现金流，然后用获得现金流去开设下一家门店。比如苏宁、国美早期的门店扩张，再比如医药零售行业的门店扩张。其盈利模式是：商家压批的货款以及开业的商家赞助，还有一定量的商家返利；这种模式建立商家很大方的基础上。

　　但电器店和药店都是出售的标准化产品，我称之为标准连锁。而养老机构却不是标准连锁，而是极具有个性化，我称之为个性化连锁。例如7-11这样的零售连锁就是标准化连锁，而阿里的新零售盒马生鲜也是标准化连锁，只不过其关注的是消费者的主官感受。

　　养老机构，是靠老人和家属的主官感受来解决问题的，你得养老服务必须能切切实实解决老人和其背后子女的诉求，如果能超出期望，那就再好不过，这不仅要解决他们的显性需求，还要解决他们的隐形需求，这就意味着个性化连锁想要获得一定的市场规模，比标准连锁需要花费更多的时长和成本。

　　再去想想养老机构的开设时间，以及到一定入住率的运营时间，还有居高不下的运营成本，我们就可以看到养老机构连锁的难度有很大。

　　“连锁化”养老机构需做好七门功课

　　连锁经营是后工业时代的产物。后工业时代，一切产品都面临严重的同质化竞争，技术已经不是主导市场的绝对力量，更贴近客户的个性化的产品和服务才是制胜的关键，大多数的企业都面临决战终端的压力，服务业已取代工业的领导地位。连锁经营通过内部管理规范将成功的服务流程标准化，无差异的复制到目标消费者。

　　参照酒店、医疗机构连锁经营的经验，从这几年养老机构连锁化的实践来看，养老机构连锁化经营必须做好以下七门功课：

　　养老机构选址和建筑装饰支持

　　就连麦当劳都承认来用餐的人中70%是一时冲动，所以选址尽可能方便老人及家属是十分重要的。统一风格的装修是人们相信在连锁经营养老机构的任一家都能享受到相同养老服务的基本理由。

　　通过制度支持和标准化管理支持

　　连锁经营的核心，就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。例如：使用相同或类似的设施设备；统一的服务规范；制定详细的程序、规则和条例规定规范的作业方式等。

　　培训支持

　　有一套培训和知识传授的方案及实施计划。养老机构真正能够赢得老人和家属认可的，还是专业的养老服务，对加盟养老机构的培训是养老机构将自身的技术优势毫无保留的传授。麦当劳甚至开设了“汉堡大学”来对特许经营者、管理者和管理助理进行培训。

　　信息系统的支持

　　特许经营组织总部必须有独特的信息网络，保证信息的畅通准确，保持高效率、高水平的领导，有能力对各加盟养老机构进行经常性的指导。

　　广告宣传和促销公关活动的支持

　　构筑统一化的品牌网络。特许者统一制作广告，大规模进行媒体的广告宣传，成本低，聚焦效果好。

　　有相对较高的素质与知识的团队

　　要能聘请优秀的人才，善于使用智慧化管理与服务软件。现在很多的连锁养老机构都用了智慧化管理软件来进行养老机构管理与客户维护等工作，减少了人员投入，却提高了工作效率。其中就需要建设具有机构管理特色的智慧养老平台。

　　品牌形象、企业文化的支持

　　特许经营首先特许的是一种文化模式，它实质上是通过对品牌的复制、经营模式、文化的复制，来实现财富的快速积累。