浅析如何破除养老机构“用工难”困境

       前言

       养老机构因为突发事件多，必须经常进行快速决策；并有效控制危机扩散，同时利于管控成本，结构上多选择採用扁平式组织，但同时也带来岗位层次少，设计上容易出现升迁管道狭窄的问题。这其实也是目前养老机构普遍出现留不住员工的问题症结之一(另一的重要原因是机构管理者的管理能力不到位，市场拓展困难，未能提供相对的经济报酬)。

       养老机构内人员容易流失(没人愿意一辈子干护理员)，是致使服务品质系统不稳定的原因，形成恶性循环。如何让人力形成资源，给于员工在机构内形成较长的生涯规划，这是机构管理者目前必需要去理解、认知、配合、及实施的作为。之后，才能逐渐形成某些「良性措施」与「策略」的判断基础。

       方法措施

       机构管理一般而言，最快速的措施就是採用激励方式，主要分为两种：一种是内在激励，一种是外在激励(或称经济激励)。外在激励可说是最基本实惠的激励方式，即是对符合某种期待行为或工作表现标准的员工给于以金钱上的激励，以激励他继续执行工作或有更优良的工作表现。但是，这种激励方法长期实施的结果是激励的效果与日具减，久而久之员工视奖金的获得为理所当然。此外，养老机构的社会形象问题，决不可能完全像商业机构一样，只有以奖金来激励员工，因这样可能会引起养老社区中形象不佳，不利于日后的资源整合。况且，机构管理者不应将其员工视为一种生产工具，而更应重视其他方面的需求，例如成就感、被尊重等非金钱上的激励！因此，管理者为员工创造环境改善其工作情绪与工作效率，令工作不再单调，让员工更多机会参予行政决策，提供管理层与员工之间双向沟通途径使更能激发员工的工作热忱。在称赞、赏识和尊重员工的态度上，满足员工真正的心理需求。

       策略

       更明确的说，机构管理者可採用以下「策略」来激励员工和满足他们的工作需要，这些策略包括：

       1、实施职位轮调

让员工长期在一个工作岗位上做着相同的事物，极有可能感到枯燥乏味，渐渐降低工作热忱，机构管理者应考虑将员工定期在近似的工作岗位上作调动，以减轻乏味程度，亦可藉此机会评鉴员工的潜能，方便机构培育未来人力需求的规划。

       2、实行工作扩大化

       机构管理者增加工作数量给那些既有能力又愿意承担更多工作职责的员工，借着工作扩大化之实施，降低员工对工作的厌恶感。

       3、实施工作丰富化

       机构管理者可考虑重新设计工作职位，使员工对工作任务之推行能有更大的自主性，能自行决定工作方法与步骤。给于员工更多的工作成果回馈。换言之机构管理者要设法改善员工的工作特性(如自主性、完整性、重要性、回馈性、合作性、友谊性等)以满足员工的高层次需求及工作动机。

       4、成立自治工作小组

       管理者可考虑在机构中将各员工以成果导向组织成一个工作小组(QCC小组)，推行各项工作计划，这小组负责检视其服务提供之素质、工作安排、问题解决方案、与服务设施的保养等。

       5、提供员工参与机构决策的机会

       为改善员工士气、促进彼此间之沟通、及提高员工对工作的满足感，机构管理者应提供机会给于员工参与决策，并允许员工对本身的福利、机构的服务发展取向、服务推行方式等有发言权。

       6、协助员工订定生涯规划

       员工最高层次的发展是「自我实现」。管理者应协助员工制定「生涯规划方案」，使其有机会自我评估本身技能、发展潜力及事业前程，为达成个人事业目标及机构目标而拟定按部就班计划。

       7、完善考绩和升迁制度

       倘若机构升迁制度设计不良，则员工会对个人前途不希望，自然也就无法逐渐成长，进而导致恶性循环后果。因此为破除扁平式组织的管理层次，利用考试、认证、比赛等在每一管理层加大级次，来区分工作经验与能力的成长。因为妥善合理的升级制度是机构维持人力之公平基础，除此，经常性的提供员工培训活动更是重要。每间机构对于是否能明确建立公平的考绩制度，并以此结果做为员工升迁的主要依据，使真正有才干的员工能发挥其所长。

       8、设计和提供员工学习环境与发展活动

       若要有效实施工作轮调、工作扩大化、工作丰富化，机构管理者应系统的设计及提供员工所须之训练和发展活动，这不单可满足员工学习需求，亦可发展员工之潜力和技能，使其有能力执行多样式的工作任务，减低因工作单调所带来乏味感受，而且，藉此参与活动培训，员工之生涯规划可以逐渐实现。

       结语

       透过招募的员工进入养老机构内服务均存在有其各别不同之需求、欲望和动机。机构管理者必须清楚了解员工的个性化需要和工作动机，才能适当的运用以有效的激励方法，推动属下员工完成工作，达成机构和个人期望的目标。机构管理者除提供下属员工合理的薪酬和工作环境外，最重要的是设计和改善员工的工作内容，使员工感到其工作是富有意义及重要的工作内容是变化性的、工作自主性、与富有挑战性的。此外，管理者对属下员工完成工作任务后宜採用尊重、快速奖赏(发放红包)、和称赞的手法以满足员工的心理需求和激发员工的工作热忱。反之，逆道而行，则员工不满程度则会提升，时间一久，就会使员工会对工作产生疲劳甚至厌倦，严重影响机构服务的「质」与「量」的提升。这不单使入住者受害，也会破坏机构的养老社区的形象，导致热心社区人士和志愿者团体对机构提供财务支持(非营利行销)的信念受到影响，机构管理者对此绝不可掉以轻心。

       前言

       养老机构因为突发事件多，必须经常进行快速决策；并有效控制危机扩散，同时利于管控成本，结构上多选择採用扁平式组织，但同时也带来岗位层次少，设计上容易出现升迁管道狭窄的问题。这其实也是目前养老机构普遍出现留不住员工的问题症结之一(另一的重要原因是机构管理者的管理能力不到位，市场拓展困难，未能提供相对的经济报酬)。

       养老机构内人员容易流失(没人愿意一辈子干护理员)，是致使服务品质系统不稳定的原因，形成恶性循环。如何让人力形成资源，给于员工在机构内形成较长的生涯规划，这是机构管理者目前必需要去理解、认知、配合、及实施的作为。之后，才能逐渐形成某些「良性措施」与「策略」的判断基础。

       方法措施

       机构管理一般而言，最快速的措施就是採用激励方式，主要分为两种：一种是内在激励，一种是外在激励(或称经济激励)。外在激励可说是最基本实惠的激励方式，即是对符合某种期待行为或工作表现标准的员工给于以金钱上的激励，以激励他继续执行工作或有更优良的工作表现。但是，这种激励方法长期实施的结果是激励的效果与日具减，久而久之员工视奖金的获得为理所当然。此外，养老机构的社会形象问题，决不可能完全像商业机构一样，只有以奖金来激励员工，因这样可能会引起养老社区中形象不佳，不利于日后的资源整合。况且，机构管理者不应将其员工视为一种生产工具，而更应重视其他方面的需求，例如成就感、被尊重等非金钱上的激励！因此，管理者为员工创造环境改善其工作情绪与工作效率，令工作不再单调，让员工更多机会参予行政决策，提供管理层与员工之间双向沟通途径使更能激发员工的工作热忱。在称赞、赏识和尊重员工的态度上，满足员工真正的心理需求。

       策略

       更明确的说，机构管理者可採用以下「策略」来激励员工和满足他们的工作需要，这些策略包括：

       1、实施职位轮调

让员工长期在一个工作岗位上做着相同的事物，极有可能感到枯燥乏味，渐渐降低工作热忱，机构管理者应考虑将员工定期在近似的工作岗位上作调动，以减轻乏味程度，亦可藉此机会评鉴员工的潜能，方便机构培育未来人力需求的规划。

       2、实行工作扩大化

       机构管理者增加工作数量给那些既有能力又愿意承担更多工作职责的员工，借着工作扩大化之实施，降低员工对工作的厌恶感。

       3、实施工作丰富化

       机构管理者可考虑重新设计工作职位，使员工对工作任务之推行能有更大的自主性，能自行决定工作方法与步骤。给于员工更多的工作成果回馈。换言之机构管理者要设法改善员工的工作特性(如自主性、完整性、重要性、回馈性、合作性、友谊性等)以满足员工的高层次需求及工作动机。

       4、成立自治工作小组

       管理者可考虑在机构中将各员工以成果导向组织成一个工作小组(QCC小组)，推行各项工作计划，这小组负责检视其服务提供之素质、工作安排、问题解决方案、与服务设施的保养等。

       5、提供员工参与机构决策的机会

       为改善员工士气、促进彼此间之沟通、及提高员工对工作的满足感，机构管理者应提供机会给于员工参与决策，并允许员工对本身的福利、机构的服务发展取向、服务推行方式等有发言权。

       6、协助员工订定生涯规划

       员工最高层次的发展是「自我实现」。管理者应协助员工制定「生涯规划方案」，使其有机会自我评估本身技能、发展潜力及事业前程，为达成个人事业目标及机构目标而拟定按部就班计划。

       7、完善考绩和升迁制度

       倘若机构升迁制度设计不良，则员工会对个人前途不希望，自然也就无法逐渐成长，进而导致恶性循环后果。因此为破除扁平式组织的管理层次，利用考试、认证、比赛等在每一管理层加大级次，来区分工作经验与能力的成长。因为妥善合理的升级制度是机构维持人力之公平基础，除此，经常性的提供员工培训活动更是重要。每间机构对于是否能明确建立公平的考绩制度，并以此结果做为员工升迁的主要依据，使真正有才干的员工能发挥其所长。

       8、设计和提供员工学习环境与发展活动

       若要有效实施工作轮调、工作扩大化、工作丰富化，机构管理者应系统的设计及提供员工所须之训练和发展活动，这不单可满足员工学习需求，亦可发展员工之潜力和技能，使其有能力执行多样式的工作任务，减低因工作单调所带来乏味感受，而且，藉此参与活动培训，员工之生涯规划可以逐渐实现。

       结语

       透过招募的员工进入养老机构内服务均存在有其各别不同之需求、欲望和动机。机构管理者必须清楚了解员工的个性化需要和工作动机，才能适当的运用以有效的激励方法，推动属下员工完成工作，达成机构和个人期望的目标。机构管理者除提供下属员工合理的薪酬和工作环境外，最重要的是设计和改善员工的工作内容，使员工感到其工作是富有意义及重要的工作内容是变化性的、工作自主性、与富有挑战性的。此外，管理者对属下员工完成工作任务后宜採用尊重、快速奖赏(发放红包)、和称赞的手法以满足员工的心理需求和激发员工的工作热忱。反之，逆道而行，则员工不满程度则会提升，时间一久，就会使员工会对工作产生疲劳甚至厌倦，严重影响机构服务的「质」与「量」的提升。这不单使入住者受害，也会破坏机构的养老社区的形象，导致热心社区人士和志愿者团体对机构提供财务支持(非营利行销)的信念受到影响，机构管理者对此绝不可掉以轻心。