营利性养老机构这样搞，就离关门倒闭不远了！

　　业内一直把2013年视为养老服务发展的元年，然而，过去5年多，众多企业进入养老行业，有的苟延残喘，有的抽身而去，真正进入良性发展的企业屈指可数。

　　但面对庞大的市场和逐渐放宽的政策，许多企业仍然愿意相信，未来是美好的。 迎接未来，需要总结过去，笔者就结合自身的工作经验，谈谈一些企业在养老服务项目中的错误理念和不当实践。

　　将养老服务与“餐饮、酒店服务”对标

　　餐饮和酒店服务是一锤子买卖，养老服务不是，餐饮和酒店服务是纯商业服务。

　　随着经济和城市化以及人口老龄化的发展，进入后工业社会后，纵观欧美等发达国家的立法和实践来看，都认为养老服务是老年人依法享受的基本权利之一。

　　按照各个国家不同的体制，养老服务应该理解为社会福利或者公共服务。虽说养老服务是公共服务，但是大多数的政府没有大包大揽，一直在开放市场，为社会组织和企业创造空间。

　　但企业必须意识到，养老服务作为公共服务，其具有社会价值，这部分价值无法作为经济价值直接回报给企业，而是企业对社会的贡献和参与，这也就是为什么养老服务在各个国家的实践中都是低利润行业的重要原因之一。

　　但无论是运营经验丰富的外企、新入行的大型国企、民企，大家普遍都觉得商业养老难做，企业利润低，但投入又比较大。这是养老服务作为公共服务，具有不可量化的社会价值属性所决定的。

　　设立AB角

　　商业机构为了在内部形成竞争，同样的业务往往设立两个甚至更多个业务部门，形成内部竞争态势。

　　经济学假设，“人是自私的”，这样就导致内部竞争时，资源在内部部门之间是割裂的。

　　而养老服务作为公共服务，本来利润就低，需要各种类型的组织部门进行合作，在企业内部也需要合作、整合资源，如果资源再割裂，各部门只为自己部门考虑，最终往往就会导致资源得不到有效利用，项目成本增高，甚至项目流产。

　　过度依赖网络推广

　　目前北京、上海等一线城市的养老项目市场营销，主要通过网络搜索引擎（SEM）。随着养老服务机构的增多，以竞价排名为主的网络推广方式，导致市场推广费用不断攀升。

　　营销费用的增高，为了控制成本，只得在日常运营中下力气，而导致服务质量下降。

　　大规模，追求规模效应

　　有实力的大型企业为了追求规模效应，养老机构床位动辄成百上千。而在一线城市，这样的规模，往往使得机构选址只能在较为偏远的郊区，也就造成入住的长者往往脱离了自己熟悉的社区，与原有的社会关系割裂。

　　人是社会性的动物，除了医学上定义的死亡（物理死亡），还有一种死亡叫社会死亡（social death）。社会死亡可以发生在物理死亡之前，也可以发生在物理死亡之后。

　　英国贝斯大学社会和政策科学部门，死亡和社会中心的Jana Kralova指出，社会死亡包含了三个特征，其中每一个特征都反映了构成不良的生存状态的要素。

　　这些特征是：社会身份的损失，社会联结的损失，以及由肉体分解消散所带来的损失。

　　来自美国华盛顿包容性研究所的Frances Norwood则把社会死亡定义为“一个人一系列的损失——身份的损失，参加社会活动能力的损失，以及远离社会生活后社会关系的终结”。

　　两位学者对社会死亡的定义中都提到社会连接。 因此在现阶段对项目选址没有更多选择的情况下，如何营造社区氛围，让长者把机构当做第二个家，则是运营者需要考虑的问题。

　　同时如此大的规模，还对机构的运营管理提出了挑战。

　　在人类发展历史上，大约在7万年前，现代智人发展出新的语言技能，让他们可以八卦数小时之久。

　　这下，他们能够明确知道自己部落里谁比较可信可靠，于是部落的规模就能变得更大，更稳定，而智人也能够发展出更紧密、更复杂的合作形式。

　　然而，八卦也有限制，社会学研究指出，借由八卦来维持的最大“自然”团体大约是150人。只要超过这个数字，大多数人就无法真正深入了解、八卦所有成员的生活情形。

　　即使到了今天，人类的团体还是继续受到这个神奇的数字影响。只要在150人以下，不论是社群、公司、社会网络还是军事单位，只要靠着大家都认识、彼此互通消息，不需要规定正式的阶层、自称规范，就能够运转正常。

　　然而，一旦突破了150人的门槛，事情就大不相同。这也是我们的国家不断分裂为省、城市、区、街道阶层的原因。

　　同时由于目前护理员，大多数人教育程度低，对规章制度的遵守意识较弱，他们更认可的还是熟人社会的行为准则。因此，“八卦理论”更值得现阶段养老公司管理人员借鉴。

　　过度强调医疗力量

　　一些养老企业，非常喜欢招聘医院退休的护士长担任养老院院长。但是老人不是病人，养老服务机构与医院不同。

　　医院救治病人，追求的是不惜一切代价治愈疾病，这和养老服务基本的成本控制是相违背的。

　　大陆传统的医疗管理工作人员，态度较为强势，进入养老机构后，服务意识淡薄，成本控制、项目管理、人员管理等方面能力偏弱。

　　案例分析：在一次工作讨论中，大家谈到了长期护理服务中护理员和护士上门服务安全问题的预防和解决方案。一位具有多年护士长工作经验的同事，直接简单粗暴地提出“那咱们就派两名工作人员上门”。

　　这就是典型地忽略成本控制的案例。

　　追求品牌效应

　　进入养老行业的企业，尤其是地产公司十分注重项目的品牌效应，往往注重机构硬件，软性服务却跟不上，忽略了养老服务的服务本质。

　　案例分析： 某大型企业人力资源部门在招聘护理站护士时，明显倾向于年轻漂亮的护士。但是养老机构内，其实一直存在性骚扰的情况。

　　只是这个问题一直没有放到明面上讨论过。而随着护理站上门护理服务的开展，更等于将工作人员“羊入虎口”。

　　重风险控制

　　目前进入养老行业的企业，大多数都没有养老服务经验。由于现在入住养老机构老人主要是失能失智等刚需人群，企业便理所当然地把风险控制放在了第一位（参照医患关系）。

　　但这是本末倒置的行为，养老服务重在服务。而养老机构是否用心服务，作为天天在机构的老人和经常往来的家属，他们心里是十分有数的。

　　有过多年服务经验的人也会知道，无理的家属是少数，所以风险控制更应该体现在日常的服务细节中。出现风险时，和家属的沟通更重要。

　　管理层级太多，过于臃肿

　　传统的养老院，管理人员一般为院长、院长助理、会计出纳组成。院内事务由院长统一负责，实行院长责任制。

　　而现阶段，大多数公司的管理层级过多（董事长、总经理、运营经理），院长/店长往往只有执行的权力，没有决策权，就导致其无法快速应对客户的需求和应对市场的变化。

　　这就像如果我们去餐厅就餐，出现问题时，餐厅主管称其无权决定需向上级反映而迟迟不给答复时，就会导致客户服务体验下降。

　　护理员外包

　　按照国家规定，养老机构需要为护理员购买五险一金，此外如果严格按照1:3的医护比以及8小时工作制，企业用人成本高。

　　同时，大城市的养老机构护理员大多数为外来务工人员，自身购买五险一金的积极性较差。为了两全其美和规避政府相关机构的的审查，企业只得将护理人员全都外包。

　　这导致护理员工作时间长，无法享受和公司其他同事相同的福利待遇，往往对公司归属感较差，心理落差大，流动性强。

　　案例分析：某高端美资养老机构的护理员均来自一家外包公司，护理员没有休息日。 外包公司收取养老机构5000元/人/月，再向护理员发放3000多的工资。

　　当护理员们后来知道公司的实际用人成本为5000元后，均认为自己亏了，工作积极性差，服务质量低。

　　过去笔者的从业经历主要在上海，以上的一些经验总结也主要来源于身边的案例，不一定适应于其他地区的公司。 希望大家能找到更多更好地解决方案，为市场带来更多可能性。

　　业内一直把2013年视为养老服务发展的元年，然而，过去5年多，众多企业进入养老行业，有的苟延残喘，有的抽身而去，真正进入良性发展的企业屈指可数。

　　但面对庞大的市场和逐渐放宽的政策，许多企业仍然愿意相信，未来是美好的。 迎接未来，需要总结过去，笔者就结合自身的工作经验，谈谈一些企业在养老服务项目中的错误理念和不当实践。

　　将养老服务与“餐饮、酒店服务”对标

　　餐饮和酒店服务是一锤子买卖，养老服务不是，餐饮和酒店服务是纯商业服务。

　　随着经济和城市化以及人口老龄化的发展，进入后工业社会后，纵观欧美等发达国家的立法和实践来看，都认为养老服务是老年人依法享受的基本权利之一。

　　按照各个国家不同的体制，养老服务应该理解为社会福利或者公共服务。虽说养老服务是公共服务，但是大多数的政府没有大包大揽，一直在开放市场，为社会组织和企业创造空间。

　　但企业必须意识到，养老服务作为公共服务，其具有社会价值，这部分价值无法作为经济价值直接回报给企业，而是企业对社会的贡献和参与，这也就是为什么养老服务在各个国家的实践中都是低利润行业的重要原因之一。

　　但无论是运营经验丰富的外企、新入行的大型国企、民企，大家普遍都觉得商业养老难做，企业利润低，但投入又比较大。这是养老服务作为公共服务，具有不可量化的社会价值属性所决定的。

　　设立AB角

　　商业机构为了在内部形成竞争，同样的业务往往设立两个甚至更多个业务部门，形成内部竞争态势。

　　经济学假设，“人是自私的”，这样就导致内部竞争时，资源在内部部门之间是割裂的。

　　而养老服务作为公共服务，本来利润就低，需要各种类型的组织部门进行合作，在企业内部也需要合作、整合资源，如果资源再割裂，各部门只为自己部门考虑，最终往往就会导致资源得不到有效利用，项目成本增高，甚至项目流产。

　　过度依赖网络推广

　　目前北京、上海等一线城市的养老项目市场营销，主要通过网络搜索引擎（SEM）。随着养老服务机构的增多，以竞价排名为主的网络推广方式，导致市场推广费用不断攀升。

　　营销费用的增高，为了控制成本，只得在日常运营中下力气，而导致服务质量下降。

　　大规模，追求规模效应

　　有实力的大型企业为了追求规模效应，养老机构床位动辄成百上千。而在一线城市，这样的规模，往往使得机构选址只能在较为偏远的郊区，也就造成入住的长者往往脱离了自己熟悉的社区，与原有的社会关系割裂。

　　人是社会性的动物，除了医学上定义的死亡（物理死亡），还有一种死亡叫社会死亡（social death）。社会死亡可以发生在物理死亡之前，也可以发生在物理死亡之后。

　　英国贝斯大学社会和政策科学部门，死亡和社会中心的Jana Kralova指出，社会死亡包含了三个特征，其中每一个特征都反映了构成不良的生存状态的要素。

　　这些特征是：社会身份的损失，社会联结的损失，以及由肉体分解消散所带来的损失。

　　来自美国华盛顿包容性研究所的Frances Norwood则把社会死亡定义为“一个人一系列的损失——身份的损失，参加社会活动能力的损失，以及远离社会生活后社会关系的终结”。

　　两位学者对社会死亡的定义中都提到社会连接。 因此在现阶段对项目选址没有更多选择的情况下，如何营造社区氛围，让长者把机构当做第二个家，则是运营者需要考虑的问题。

　　同时如此大的规模，还对机构的运营管理提出了挑战。

　　在人类发展历史上，大约在7万年前，现代智人发展出新的语言技能，让他们可以八卦数小时之久。

　　这下，他们能够明确知道自己部落里谁比较可信可靠，于是部落的规模就能变得更大，更稳定，而智人也能够发展出更紧密、更复杂的合作形式。

　　然而，八卦也有限制，社会学研究指出，借由八卦来维持的最大“自然”团体大约是150人。只要超过这个数字，大多数人就无法真正深入了解、八卦所有成员的生活情形。

　　即使到了今天，人类的团体还是继续受到这个神奇的数字影响。只要在150人以下，不论是社群、公司、社会网络还是军事单位，只要靠着大家都认识、彼此互通消息，不需要规定正式的阶层、自称规范，就能够运转正常。

　　然而，一旦突破了150人的门槛，事情就大不相同。这也是我们的国家不断分裂为省、城市、区、街道阶层的原因。

　　同时由于目前护理员，大多数人教育程度低，对规章制度的遵守意识较弱，他们更认可的还是熟人社会的行为准则。因此，“八卦理论”更值得现阶段养老公司管理人员借鉴。

　　过度强调医疗力量

　　一些养老企业，非常喜欢招聘医院退休的护士长担任养老院院长。但是老人不是病人，养老服务机构与医院不同。

　　医院救治病人，追求的是不惜一切代价治愈疾病，这和养老服务基本的成本控制是相违背的。

　　大陆传统的医疗管理工作人员，态度较为强势，进入养老机构后，服务意识淡薄，成本控制、项目管理、人员管理等方面能力偏弱。

　　案例分析：在一次工作讨论中，大家谈到了长期护理服务中护理员和护士上门服务安全问题的预防和解决方案。一位具有多年护士长工作经验的同事，直接简单粗暴地提出“那咱们就派两名工作人员上门”。

　　这就是典型地忽略成本控制的案例。

　　追求品牌效应

　　进入养老行业的企业，尤其是地产公司十分注重项目的品牌效应，往往注重机构硬件，软性服务却跟不上，忽略了养老服务的服务本质。

　　案例分析： 某大型企业人力资源部门在招聘护理站护士时，明显倾向于年轻漂亮的护士。但是养老机构内，其实一直存在性骚扰的情况。

　　只是这个问题一直没有放到明面上讨论过。而随着护理站上门护理服务的开展，更等于将工作人员“羊入虎口”。

　　重风险控制

　　目前进入养老行业的企业，大多数都没有养老服务经验。由于现在入住养老机构老人主要是失能失智等刚需人群，企业便理所当然地把风险控制放在了第一位（参照医患关系）。

　　但这是本末倒置的行为，养老服务重在服务。而养老机构是否用心服务，作为天天在机构的老人和经常往来的家属，他们心里是十分有数的。

　　有过多年服务经验的人也会知道，无理的家属是少数，所以风险控制更应该体现在日常的服务细节中。出现风险时，和家属的沟通更重要。

　　管理层级太多，过于臃肿

　　传统的养老院，管理人员一般为院长、院长助理、会计出纳组成。院内事务由院长统一负责，实行院长责任制。

　　而现阶段，大多数公司的管理层级过多（董事长、总经理、运营经理），院长/店长往往只有执行的权力，没有决策权，就导致其无法快速应对客户的需求和应对市场的变化。

　　这就像如果我们去餐厅就餐，出现问题时，餐厅主管称其无权决定需向上级反映而迟迟不给答复时，就会导致客户服务体验下降。

　　护理员外包

　　按照国家规定，养老机构需要为护理员购买五险一金，此外如果严格按照1:3的医护比以及8小时工作制，企业用人成本高。

　　同时，大城市的养老机构护理员大多数为外来务工人员，自身购买五险一金的积极性较差。为了两全其美和规避政府相关机构的的审查，企业只得将护理人员全都外包。

　　这导致护理员工作时间长，无法享受和公司其他同事相同的福利待遇，往往对公司归属感较差，心理落差大，流动性强。

　　案例分析：某高端美资养老机构的护理员均来自一家外包公司，护理员没有休息日。 外包公司收取养老机构5000元/人/月，再向护理员发放3000多的工资。

　　当护理员们后来知道公司的实际用人成本为5000元后，均认为自己亏了，工作积极性差，服务质量低。

　　过去笔者的从业经历主要在上海，以上的一些经验总结也主要来源于身边的案例，不一定适应于其他地区的公司。 希望大家能找到更多更好地解决方案，为市场带来更多可能性。