应对新冠肺炎疫情冲击，养老服务业采取何种长期商业策略

　　当一部分安全管理薄弱、标准化程度低、风险防控能力差的低质量养老机构因为突发的风险冲击而难以为继时，另一部分高质量的企业则会逆市而动，审时度势扩张规模，稳步提高市场份额。

　　新冠肺炎疫情叠加局部经济受挫，给服务业的经营陡然增添了千钧之压。采取临时措施降低成本，如削减门店、减少用工、缩小规模等，成为服务企业渡过低迷期的必然选择。若此时观察养老服务业，可能会有不一样的体悟。

　　过去，不论经营者还是投资人，大多数人都认为养老服务业是一个投资周期长、前期投入大、盈利能力不太强的行业，因此社会资本对于投资这个行业通常慎之又慎。很长一段时间以来，养老机构“住不上”“住不起”“住不好”，养老服务业市场化程度低等问题十分突出。

　　但此次新冠肺炎疫情的冲击，让人们看到经营这个行业的另外一面特性，由于租金、水电气费等获得政策补贴，按天计算的摊销成本并不高，且客户忠诚度和业务稳定性相较其他行业明显更高。

　　特别是其中一部分高入住率、低流失率的养老机构当前“手里有‘粮’、心里不慌、经营稳健”的事实，让行业仿佛看到老年人及其家庭在照护服务消费上的“品牌依赖”和“棘轮效应”。

　　事实上，这种“依赖”和“棘轮”好说不好做。当经济扩张或业务良好时，养老服务企业大都选择降低对客户体验继续投入的优先级。他们认为继续投资客户已经满意的业务单元所带来的新增经济效益是边际递减的，应将资金资源转移到其他业务单元，从而获取更高的当期回报。当经济不景气或业务放缓时，他们也会如同其他服务业一样，往往优先削减用于客户体验的投入。

　　行业普遍认为低利润甚至亏损完全是成本过高的结果，削减人力等服务成本的行动将立竿见影地有助于止损。但是问题的关键在于，短期的快速止损所采取的措施是否或将在多大程度上伤害客户体验。因为大量商业理论和实践研究表明，客户体验比较好的公司可在经济衰退最严重的影响下得到一定缓冲，客户体验往往是人们削减开支（或寻找更便宜的替代方案）的最后一个地方，也是经济衰退结束后最先回归正常的地方之一。

　　本次疫情给养老服务业经营者一个很大的启示，养老服务企业向客户提供的服务本身才是养老服务企业发展的根本流量。企业应该往“极致用户体验”的方向不断钻研，要不间断地在经营场所内创建一种安全服务和质量至上的品牌文化，使养老服务机构能够：增强公众对养老机构关心老人安全和照护质量的信任度；提供安心高效的工作环境改善员工满意度；采用以运营照护质量为依据的数据形成市场化的支付机制；倾听老人和家属的声音、尊重他们的权益、把他们当作合作伙伴参与到照护过程中来；营造一种开放的文化可以从不良事件和安全问题的及时报告中学习改进；建立保障老人安全和照护质量的合作治理架构。

　　其中，管理制度、流程管理、成本控制和品质管理是维持养老服务企业在经济周期性波动中生存发展的基本商业骨架。经营管理者须知，养老服务企业的日常性服务和管理工作都是以这一系列基本商业骨架为核心展开的具体活动，持续对“基本制度”投入将会保障养老服务企业在任何时期都能够正常运转。

　　简单的削减成本策略，必然直接影响内部服务（包括组织制度、组织人力资源开发、组织工作的环境与设计）质量的完备性和外部服务质量的价值性，在削减内部服务支出的情况下，员工将难以集中精力和以良好的心态进行有效率的服务和管理，养老服务企业就难以持续地创造顾客价值。

　　因此，企业要尤其注意成本管理冰山之下的真正内涵，并不是单纯意义上的削减可变成本，而是要在保证服务必要成本和内部服务成本的前提下，削减不必要成本并精炼最优工作模式和最优服务模式。以服务和管理模式的正常运转为前提，来保证经济低迷时期养老服务企业的可持续发展。

　　简而言之，疫情时期的工作模式是在原有“N”套工作流程、工作内容的基础上实现“N+1”的事件指挥系统（ICS，Incident Command System），新增的“1”就是在原有工作制度的基础上嵌入任何突发事件的应对内容，例如最紧要的疫情防护工作。

　　归根到底，突发疫情也好，经济周期也罢，考验的是企业是否具有前瞻性的商业战略和可持续的商业模式。巴菲特的那句名言“你只有在退潮的时候才知道谁在裸泳”提醒我们，随着增长放缓，再加上疫情带来的中短期内经济发展的加速退潮，养老服务业势必出现新一轮的行业洗牌。

　　那些注重统一建筑体系建设、制度建设、流程管理体系、流程审计、服务品质、内外部评估和综合绩效的养老服务企业将在恶劣的市场环境中继续生存。这些企业将持续地把以人为中心、商业向善和社会效益的理念融入组织结构当中，并依托现有的工作流程和管理制度形成“疫情战时”的人性化、标准化和服务化的工作规程和具体措施，既在疫情监测、信息披露、物资准备等应急管理方面满足国家和政府提出的“临时要求”，又有条不紊地处理好安全保障和照护服务等日常管理工作。

　　疫情总会过去，养老服务业不但要活下来，还要走得更远。养老服务企业的“疫情战时”商业策略不应仅仅是“应激反应”，更是根植于企业战略和组织管理的长期的“日常修炼”。“练为战”，客户体验质量是养老服务企业成功地度过经济低迷期的不二法门，也是行业企业的分水岭。

　　深度发展的人口老龄化和提档升级的美好生活向往将持续带来真实的下游消费需求，这奠定了养老服务业未来大发展的基石。新时代高质量养老服务的内涵，包括可靠的安全管理水平，领先的行业服务标准，个性化、人性化的照护服务文化，以及市场机制下发挥核心作用的组织制度和管理能力现代化。

　　养老服务作为“使用者付费”特征明显的行业，质量建设的成效将表征供给结构和需求结构的升级方向，凝练先进标准，打造竞争“服务力”，促进形成养老服务市场化定价模式，从而使得社会资本凭借服务品质优化和品牌效应的优势获得超额收益。

　　当一部分安全管理薄弱、标准化程度低、风险防控能力差的低质量养老机构因为突发的风险冲击而难以为继时，另一部分高质量的企业则会逆市而动，审时度势扩张规模，稳步提高市场份额。

　　毕竟，年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。顺境也好，逆境也罢，不变的是需求是市场，变革的是机构是服务。

　　（来源：作者系西南交通大学国际老龄科学研究院副院长、教授）

　　当一部分安全管理薄弱、标准化程度低、风险防控能力差的低质量养老机构因为突发的风险冲击而难以为继时，另一部分高质量的企业则会逆市而动，审时度势扩张规模，稳步提高市场份额。

　　新冠肺炎疫情叠加局部经济受挫，给服务业的经营陡然增添了千钧之压。采取临时措施降低成本，如削减门店、减少用工、缩小规模等，成为服务企业渡过低迷期的必然选择。若此时观察养老服务业，可能会有不一样的体悟。

　　过去，不论经营者还是投资人，大多数人都认为养老服务业是一个投资周期长、前期投入大、盈利能力不太强的行业，因此社会资本对于投资这个行业通常慎之又慎。很长一段时间以来，养老机构“住不上”“住不起”“住不好”，养老服务业市场化程度低等问题十分突出。

　　但此次新冠肺炎疫情的冲击，让人们看到经营这个行业的另外一面特性，由于租金、水电气费等获得政策补贴，按天计算的摊销成本并不高，且客户忠诚度和业务稳定性相较其他行业明显更高。

　　特别是其中一部分高入住率、低流失率的养老机构当前“手里有‘粮’、心里不慌、经营稳健”的事实，让行业仿佛看到老年人及其家庭在照护服务消费上的“品牌依赖”和“棘轮效应”。

　　事实上，这种“依赖”和“棘轮”好说不好做。当经济扩张或业务良好时，养老服务企业大都选择降低对客户体验继续投入的优先级。他们认为继续投资客户已经满意的业务单元所带来的新增经济效益是边际递减的，应将资金资源转移到其他业务单元，从而获取更高的当期回报。当经济不景气或业务放缓时，他们也会如同其他服务业一样，往往优先削减用于客户体验的投入。

　　行业普遍认为低利润甚至亏损完全是成本过高的结果，削减人力等服务成本的行动将立竿见影地有助于止损。但是问题的关键在于，短期的快速止损所采取的措施是否或将在多大程度上伤害客户体验。因为大量商业理论和实践研究表明，客户体验比较好的公司可在经济衰退最严重的影响下得到一定缓冲，客户体验往往是人们削减开支（或寻找更便宜的替代方案）的最后一个地方，也是经济衰退结束后最先回归正常的地方之一。

　　本次疫情给养老服务业经营者一个很大的启示，养老服务企业向客户提供的服务本身才是养老服务企业发展的根本流量。企业应该往“极致用户体验”的方向不断钻研，要不间断地在经营场所内创建一种安全服务和质量至上的品牌文化，使养老服务机构能够：增强公众对养老机构关心老人安全和照护质量的信任度；提供安心高效的工作环境改善员工满意度；采用以运营照护质量为依据的数据形成市场化的支付机制；倾听老人和家属的声音、尊重他们的权益、把他们当作合作伙伴参与到照护过程中来；营造一种开放的文化可以从不良事件和安全问题的及时报告中学习改进；建立保障老人安全和照护质量的合作治理架构。

　　其中，管理制度、流程管理、成本控制和品质管理是维持养老服务企业在经济周期性波动中生存发展的基本商业骨架。经营管理者须知，养老服务企业的日常性服务和管理工作都是以这一系列基本商业骨架为核心展开的具体活动，持续对“基本制度”投入将会保障养老服务企业在任何时期都能够正常运转。

　　简单的削减成本策略，必然直接影响内部服务（包括组织制度、组织人力资源开发、组织工作的环境与设计）质量的完备性和外部服务质量的价值性，在削减内部服务支出的情况下，员工将难以集中精力和以良好的心态进行有效率的服务和管理，养老服务企业就难以持续地创造顾客价值。

　　因此，企业要尤其注意成本管理冰山之下的真正内涵，并不是单纯意义上的削减可变成本，而是要在保证服务必要成本和内部服务成本的前提下，削减不必要成本并精炼最优工作模式和最优服务模式。以服务和管理模式的正常运转为前提，来保证经济低迷时期养老服务企业的可持续发展。

　　简而言之，疫情时期的工作模式是在原有“N”套工作流程、工作内容的基础上实现“N+1”的事件指挥系统（ICS，Incident Command System），新增的“1”就是在原有工作制度的基础上嵌入任何突发事件的应对内容，例如最紧要的疫情防护工作。

　　归根到底，突发疫情也好，经济周期也罢，考验的是企业是否具有前瞻性的商业战略和可持续的商业模式。巴菲特的那句名言“你只有在退潮的时候才知道谁在裸泳”提醒我们，随着增长放缓，再加上疫情带来的中短期内经济发展的加速退潮，养老服务业势必出现新一轮的行业洗牌。

　　那些注重统一建筑体系建设、制度建设、流程管理体系、流程审计、服务品质、内外部评估和综合绩效的养老服务企业将在恶劣的市场环境中继续生存。这些企业将持续地把以人为中心、商业向善和社会效益的理念融入组织结构当中，并依托现有的工作流程和管理制度形成“疫情战时”的人性化、标准化和服务化的工作规程和具体措施，既在疫情监测、信息披露、物资准备等应急管理方面满足国家和政府提出的“临时要求”，又有条不紊地处理好安全保障和照护服务等日常管理工作。

　　疫情总会过去，养老服务业不但要活下来，还要走得更远。养老服务企业的“疫情战时”商业策略不应仅仅是“应激反应”，更是根植于企业战略和组织管理的长期的“日常修炼”。“练为战”，客户体验质量是养老服务企业成功地度过经济低迷期的不二法门，也是行业企业的分水岭。

　　深度发展的人口老龄化和提档升级的美好生活向往将持续带来真实的下游消费需求，这奠定了养老服务业未来大发展的基石。新时代高质量养老服务的内涵，包括可靠的安全管理水平，领先的行业服务标准，个性化、人性化的照护服务文化，以及市场机制下发挥核心作用的组织制度和管理能力现代化。

　　养老服务作为“使用者付费”特征明显的行业，质量建设的成效将表征供给结构和需求结构的升级方向，凝练先进标准，打造竞争“服务力”，促进形成养老服务市场化定价模式，从而使得社会资本凭借服务品质优化和品牌效应的优势获得超额收益。

　　当一部分安全管理薄弱、标准化程度低、风险防控能力差的低质量养老机构因为突发的风险冲击而难以为继时，另一部分高质量的企业则会逆市而动，审时度势扩张规模，稳步提高市场份额。

　　毕竟，年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。顺境也好，逆境也罢，不变的是需求是市场，变革的是机构是服务。

　　（来源：作者系西南交通大学国际老龄科学研究院副院长、教授）