民办小微养老机构是如何成长的

　　机构建好了，该如何运营才是关键。运营成本不断上涨、客户入住率上升迟缓、护理人员不断流失等成了很多管理者头疼的问题。本文从三个方面与大家分享，同时结合现有金融街老龄公寓、丰台老龄公寓及日本长生公司运营中出现的案例，让大家有更直观的了解。

　　一、运营成本
　　成本构成

　　运营成本主要包括基础成本、维护修缮成本、餐饮成本、日常消耗品成本、人工成本五个方面。

　　维护修缮的成本不是一笔账，是随着运营成本一直存在的。

　　人工成本

　　这里以金融街老龄公寓为例，着重讲一下人工成本。
　
　　成本计算

　　不同公司有不同计算方式，以我们公司为例：

　　公司承担。我公司以金融街老龄公寓为培训基地，将储备人员安排在金融街老龄公寓培训、工作，让大家在这里熟悉老人、了解企业文化。

　　机构承担。若人员为金融街老龄公寓需要，则成本将由机构自行承担。

　　如何控制运营成本

　　各个项目、公司的服务理念不同，运营成本、控制人员分配也是各不相同的。这里依旧以金融街老龄公寓为例，所述内容仅供大家参考。

　　案例分享

　　日本部分机构的运营模式是集机构、居家、日间照料三位一体。去日本参观的某养老机构分三层，共入住100位老人。在具体参观时，2、3层基本很少有老人在房间。在那里会尽量给能够自己行动的老人提供更多的活动空间。就运营而言，建议应该设置固定的空间作为日间照料的场地，供周围及本机构的老人使用。这样一来，社区的老人会和机构、日间照料中心老人一起活动，增强老人之间的交流与外界的互动，同时还能给机构增加额外的收入，降低运营成本。

　　其次，该做法的好处会相对减少服务人员的数量。该机构每层入住30位老人，半自理层按1:6计算，一层至少需储备5名工作人员，3层共计15名工作人员。日间照料通常有2名看护人员，老人们若大多数去日间照料的话，每层可适当减少1-2名服务人员。整体计算，10名服务人员即可满足日常护理工作。人员数量大概可节约5人，从而达到控制人工成本的目的。

　　运营成本控制与计算

　　与每一个机构的服务质量提升分不开，若想无限制提高服务质量，人工成本上升是必然趋势。若对服务质量无过高要求，附加服务如周三购物日等额外成本都可以刨除。

　　同时启用连锁概念，实行统一调配。公司通过日间照料、居家、机构共同均摊成本、整体协调日常用品、人员灵活调配等手段，降低运营成本。

　　二、客户招募
　　案例分享

　　在这里以日本长生集团为例。日本长生集团，通过线上线下、广播播放、地铁投放广告等手段提高品牌知名度。 除以上方式外，最常使用的手段就是派发传单。每月最后一周周五派发传单，每次100人左右，每人派发数量在1000张以上。共计派发10万张。派发人员划分区域后领取地图，自行派发。派发后汇总传单回应率，之后开始做具体的客户维护。

　　针对客户反映，有的客户会进行询问、有的客户会寻求资料、有的客户会上门探访参观等等。根据客户频率、需求程度，将客户分成ABCD类。A类以意向强烈客户为主，B类以有意向的客户为主，依次类推。A类客户维护，将通过活动邀约等方式进行重点关注。若A类中有实现签约的客户，为保证A类客户人数，将从B类中筛选发展，补进A类。

　　根据竣工时间，长生集团采取1年倒计时的方式，推进营销工作。通常在养老院开业前1年开始推进。主要从物料准备、市场调研与周边政府机构沟通等方面展开。在竣工前三月营销活动做的尤为频繁。

　　老带新

　　这两种方式均是建立在老人对机构信任的基础上，信任的建立是一个漫长的过程。其实老项目的储备比打广告、发传单效果更好，传播的速度也超出想象。

　　在这里也要强调一点。若新项目最开始有一定入住率，能达到30%-50%，则可以通过后续运营将其做活 ；若做了3个月甚至1年，仍没有达到30%-50%的入住率，将来运营会面临困难，需调整运营手段。

　　建立三位一体客户链

　　建立居家、日间照料、机构三位一体的客户链是很重要的。将所有的机构及职能放到一起，三者在功能上可以相互补充，客户之间也可以相互转换。比如说居家在医院护理刚刚做完手术的老人，进入术后康复期时，会选择在养老院进行短期入住。这就是一个相互转换的过程，今天是居家的客户，明天是日间照料的客户，后天可以是机构的客户。循环往复，机构只有设置这个功能，才会有这个链条产生。

　　三、一线人员流失率

　　每个机构都比较头疼的事儿就是一线人员流失。

　　流失原因

　　据日本某机构统计，日本一线人员流失主要有以下三点原因：

　　其中文化理念、公司发展的方向得不到员工的认可，是导致员工离职率最高的原因，达到24%。

　　个人认为国内一线人员流失的原因可大致分为以下几个方面：

　　其实公司内部岗位间适当的人员流动对公司是有好处的。但是一线人员流失应当尽量减少。从情感上说，一个团队一直在一起工作是一种美好的想法，但实际做起来是不容易实现的。尽可能降低一线人员流失率，公司要做到三点，即公平、公正、透明。

　　如何稳定团队

　　信任基层、中层干部。从做人做事的角度而言，要有信任。相信他们的能力、影响力。给他们提供其他接触社会的机会。比如说通过去一些校企的单位给他们授课培训，提高他们自身的能力与自信心，认识到自我价值。从而使他们更有精力扑到一线工作当中；

　　提供机会。例如公司在秦皇岛设有项目。内部通过绩效考核、对公司奉献等角度，派绩效排名靠前的员工去异地项目，体验其他不同工作的方式、氛围。

　　员工成就感。日后将对项目、公司进行独立核算。这样做就是为了让大家知道，经济效益不是公司每年给多少指标，获取多少收益，更多的是自己能为所在项目、公司创造多少价值。5%-8%依旧是基准，主人翁意识可以在这个基准上创造更多的利益。个人价值体现与公司利益利润相辅相成。员工满意，公司满意，才能实现共同目标。

　　以往我们一直倡导，让老人有尊严的活着。但同时也要让员工有尊严的活着。大家为了共同的事业成就，一起奋斗。这个过程企业要为员工更多的考虑，提供员工真正需要的东西，关注他们的理想与未来。

　　四、问答解疑

　　问：机构开业前的成本如何核算？

　　答：首先前期投入分施工、营销、人工三个方面。施工费用：计算装修、采买设施的投入；营销费用：根据公司具体情况而定，是否要将其添加在前期成本中；人工费用：人员投入。

　　其次成本的计算。以成本投资的回收期来计算开业前的成本。现阶段而言，日本回收期10-15年，中国回收期8-10年。这里以丰台老龄公寓为例。投入1000万，分10年回收，每年回收100万。具体如何开始、如何结算，根据每个公司计算方式而定。

　　问：如何安排人员比例，比如说机构管理人员比例？

　　答：以金融街老龄公寓为例。下设院长1名；护理主管1名；办公室主任1名；护士2-3名；护理小组长3名。共计8-9名。

　　问：关于居家养老服务的领域，有哪些成本核算时必须注意的重点或参考数值？

　　答：日本居家硬件成本并不多，主要靠辐射面和客户范围数量确定成本。日本有介护保险，90%的服务由政府买单。

　　护理人员上，基本分两种。一种是固定员工，一种是兼职员工。这里以日本居家服务中心为例，有30-40名员工，其中20-30名是兼职人员。一般一位老人会安排很多名兼职人员服务，把老人的生活规划进行细化，分给各个服务人员。就日本情况而言，我们一般要想达到盈亏平衡的话，一个人走6户以上，每户1小时，服务6小时便可达到平衡。兼职成本带入到居家的服务里面，成本可以得到很好的控制。至于兼职人员代表公司做服务，怎样达到服务水准不下降，还需要继续探讨。日本整体来讲，兼职人员是经过国家2级培训取得执照，所以服务水准基本是一致的。  

　　我们机构根据现行的居家服务标准，测算基本成本。目前还没有兼职人员做，还是由公司服务人员做居家上门服务。测算人工成本为每小时40元。服务内容主要是陪同就医、做饭等。服务按小时计算。若购买服务时间长，会在原定价格基础上打折。目前定价40元，相对偏高，但低于这个价格居家将入不敷出。将来做居家机构、日间照料的融合后，尽可能推出更低的价格，让家属接受。或通过政府购买服务降低成本，给老人提供适合他的居家服务。

　　居家包含福祉用具的租赁、家里的装修、家属培训、健康管理等。这些均可成为将来收入的项目。

　　机构建好了，该如何运营才是关键。运营成本不断上涨、客户入住率上升迟缓、护理人员不断流失等成了很多管理者头疼的问题。本文从三个方面与大家分享，同时结合现有金融街老龄公寓、丰台老龄公寓及日本长生公司运营中出现的案例，让大家有更直观的了解。

　　一、运营成本
　　成本构成

　　运营成本主要包括基础成本、维护修缮成本、餐饮成本、日常消耗品成本、人工成本五个方面。

　　维护修缮的成本不是一笔账，是随着运营成本一直存在的。

　　人工成本

　　这里以金融街老龄公寓为例，着重讲一下人工成本。
　
　　成本计算

　　不同公司有不同计算方式，以我们公司为例：

　　公司承担。我公司以金融街老龄公寓为培训基地，将储备人员安排在金融街老龄公寓培训、工作，让大家在这里熟悉老人、了解企业文化。

　　机构承担。若人员为金融街老龄公寓需要，则成本将由机构自行承担。

　　如何控制运营成本

　　各个项目、公司的服务理念不同，运营成本、控制人员分配也是各不相同的。这里依旧以金融街老龄公寓为例，所述内容仅供大家参考。

　　案例分享

　　日本部分机构的运营模式是集机构、居家、日间照料三位一体。去日本参观的某养老机构分三层，共入住100位老人。在具体参观时，2、3层基本很少有老人在房间。在那里会尽量给能够自己行动的老人提供更多的活动空间。就运营而言，建议应该设置固定的空间作为日间照料的场地，供周围及本机构的老人使用。这样一来，社区的老人会和机构、日间照料中心老人一起活动，增强老人之间的交流与外界的互动，同时还能给机构增加额外的收入，降低运营成本。

　　其次，该做法的好处会相对减少服务人员的数量。该机构每层入住30位老人，半自理层按1:6计算，一层至少需储备5名工作人员，3层共计15名工作人员。日间照料通常有2名看护人员，老人们若大多数去日间照料的话，每层可适当减少1-2名服务人员。整体计算，10名服务人员即可满足日常护理工作。人员数量大概可节约5人，从而达到控制人工成本的目的。

　　运营成本控制与计算

　　与每一个机构的服务质量提升分不开，若想无限制提高服务质量，人工成本上升是必然趋势。若对服务质量无过高要求，附加服务如周三购物日等额外成本都可以刨除。

　　同时启用连锁概念，实行统一调配。公司通过日间照料、居家、机构共同均摊成本、整体协调日常用品、人员灵活调配等手段，降低运营成本。

　　二、客户招募
　　案例分享

　　在这里以日本长生集团为例。日本长生集团，通过线上线下、广播播放、地铁投放广告等手段提高品牌知名度。 除以上方式外，最常使用的手段就是派发传单。每月最后一周周五派发传单，每次100人左右，每人派发数量在1000张以上。共计派发10万张。派发人员划分区域后领取地图，自行派发。派发后汇总传单回应率，之后开始做具体的客户维护。

　　针对客户反映，有的客户会进行询问、有的客户会寻求资料、有的客户会上门探访参观等等。根据客户频率、需求程度，将客户分成ABCD类。A类以意向强烈客户为主，B类以有意向的客户为主，依次类推。A类客户维护，将通过活动邀约等方式进行重点关注。若A类中有实现签约的客户，为保证A类客户人数，将从B类中筛选发展，补进A类。

　　根据竣工时间，长生集团采取1年倒计时的方式，推进营销工作。通常在养老院开业前1年开始推进。主要从物料准备、市场调研与周边政府机构沟通等方面展开。在竣工前三月营销活动做的尤为频繁。

　　老带新

　　这两种方式均是建立在老人对机构信任的基础上，信任的建立是一个漫长的过程。其实老项目的储备比打广告、发传单效果更好，传播的速度也超出想象。

　　在这里也要强调一点。若新项目最开始有一定入住率，能达到30%-50%，则可以通过后续运营将其做活 ；若做了3个月甚至1年，仍没有达到30%-50%的入住率，将来运营会面临困难，需调整运营手段。

　　建立三位一体客户链

　　建立居家、日间照料、机构三位一体的客户链是很重要的。将所有的机构及职能放到一起，三者在功能上可以相互补充，客户之间也可以相互转换。比如说居家在医院护理刚刚做完手术的老人，进入术后康复期时，会选择在养老院进行短期入住。这就是一个相互转换的过程，今天是居家的客户，明天是日间照料的客户，后天可以是机构的客户。循环往复，机构只有设置这个功能，才会有这个链条产生。

　　三、一线人员流失率

　　每个机构都比较头疼的事儿就是一线人员流失。

　　流失原因

　　据日本某机构统计，日本一线人员流失主要有以下三点原因：

　　其中文化理念、公司发展的方向得不到员工的认可，是导致员工离职率最高的原因，达到24%。

　　个人认为国内一线人员流失的原因可大致分为以下几个方面：

　　其实公司内部岗位间适当的人员流动对公司是有好处的。但是一线人员流失应当尽量减少。从情感上说，一个团队一直在一起工作是一种美好的想法，但实际做起来是不容易实现的。尽可能降低一线人员流失率，公司要做到三点，即公平、公正、透明。

　　如何稳定团队

　　信任基层、中层干部。从做人做事的角度而言，要有信任。相信他们的能力、影响力。给他们提供其他接触社会的机会。比如说通过去一些校企的单位给他们授课培训，提高他们自身的能力与自信心，认识到自我价值。从而使他们更有精力扑到一线工作当中；

　　提供机会。例如公司在秦皇岛设有项目。内部通过绩效考核、对公司奉献等角度，派绩效排名靠前的员工去异地项目，体验其他不同工作的方式、氛围。

　　员工成就感。日后将对项目、公司进行独立核算。这样做就是为了让大家知道，经济效益不是公司每年给多少指标，获取多少收益，更多的是自己能为所在项目、公司创造多少价值。5%-8%依旧是基准，主人翁意识可以在这个基准上创造更多的利益。个人价值体现与公司利益利润相辅相成。员工满意，公司满意，才能实现共同目标。

　　以往我们一直倡导，让老人有尊严的活着。但同时也要让员工有尊严的活着。大家为了共同的事业成就，一起奋斗。这个过程企业要为员工更多的考虑，提供员工真正需要的东西，关注他们的理想与未来。

　　四、问答解疑

　　问：机构开业前的成本如何核算？

　　答：首先前期投入分施工、营销、人工三个方面。施工费用：计算装修、采买设施的投入；营销费用：根据公司具体情况而定，是否要将其添加在前期成本中；人工费用：人员投入。

　　其次成本的计算。以成本投资的回收期来计算开业前的成本。现阶段而言，日本回收期10-15年，中国回收期8-10年。这里以丰台老龄公寓为例。投入1000万，分10年回收，每年回收100万。具体如何开始、如何结算，根据每个公司计算方式而定。

　　问：如何安排人员比例，比如说机构管理人员比例？

　　答：以金融街老龄公寓为例。下设院长1名；护理主管1名；办公室主任1名；护士2-3名；护理小组长3名。共计8-9名。

　　问：关于居家养老服务的领域，有哪些成本核算时必须注意的重点或参考数值？

　　答：日本居家硬件成本并不多，主要靠辐射面和客户范围数量确定成本。日本有介护保险，90%的服务由政府买单。

　　护理人员上，基本分两种。一种是固定员工，一种是兼职员工。这里以日本居家服务中心为例，有30-40名员工，其中20-30名是兼职人员。一般一位老人会安排很多名兼职人员服务，把老人的生活规划进行细化，分给各个服务人员。就日本情况而言，我们一般要想达到盈亏平衡的话，一个人走6户以上，每户1小时，服务6小时便可达到平衡。兼职成本带入到居家的服务里面，成本可以得到很好的控制。至于兼职人员代表公司做服务，怎样达到服务水准不下降，还需要继续探讨。日本整体来讲，兼职人员是经过国家2级培训取得执照，所以服务水准基本是一致的。  

　　我们机构根据现行的居家服务标准，测算基本成本。目前还没有兼职人员做，还是由公司服务人员做居家上门服务。测算人工成本为每小时40元。服务内容主要是陪同就医、做饭等。服务按小时计算。若购买服务时间长，会在原定价格基础上打折。目前定价40元，相对偏高，但低于这个价格居家将入不敷出。将来做居家机构、日间照料的融合后，尽可能推出更低的价格，让家属接受。或通过政府购买服务降低成本，给老人提供适合他的居家服务。

　　居家包含福祉用具的租赁、家里的装修、家属培训、健康管理等。这些均可成为将来收入的项目。