以养老思维做养老

       本文由阿沐根据李子辰先生（微信：养老行者1988）在“中国国际养老论坛·陆家嘴峰会”上的发言内容整理

       首先真的感谢颐讯杨总，寸草王总，我今天要讲的内容不光代表我个人，更是代表85后的这一代年轻人在养老产业的实践和想法。我是1988年出生的，在养老行业中算是晚辈，2010年大学毕业至今，从事养老五年。我进入养老行业也算是机缘巧合，当时在给爷爷找养老机构的过程中，遇到一位院长，被这位院长的个人经历和魅力所打动，毕业后就开始在这家养老机构工作。后期也在几家不同背景的公司做养老，在全国也拜访过几百家养老机构。

       在拜访这些养老机构的过程中，我发现前期我们会比较关注一些大品牌、大公司的高大上的项目，但是经过这几年的发展，我们再去拜访、交流的时候，可能会更加关注那些已经盈利的项目，我想这也是养老人走向成熟的标志。

       开篇讲一个比较有意思的悖论。

       我们进入养老行业，都或多或少被大数据吸引，大家现在也都在讲市场数据，根据这些看得见的数据，我们把养老产业看做是一片蓝海，很多人、很多企业都因此投入进来。但其实经过这几年时间的运营会发现，目前国内真正实现养老盈利的机构屈指可数。右边这张图表是老龄委今年7月份发布的养老机构调研报告，几乎80%的养老机构是不盈利的。这个调研很有意思，除了一些完全市场化的项目不盈利，很多公建民营项目也存在盈利的困境。

       第一章 什么是商业视角下的养老运营？

       这一章主要想分享三个内容：

       第一是国内养老行业发展经历的三次浪潮

       我个人理解，中国养老行业这些年总共经历了三次的浪潮，第一次浪潮是从传统的福利养老到社会化养老，这是2000年前后开始的，标志是当时最早的一批个人投资人开始做一些民办非营利性的养老机构。第二次浪潮是2012年到2013年，一些大企业、大公司开始做一些市场化的营利性的机构。

       但最难的还是第三次浪潮的变革，即市场化向商业化的转变，我们看到行业内出现了很多高端养老项目，但越高端越难解决盈利模式问题，高端和营利性本身并不代表商业化。

       早期在考察和参与机构运营中会发现很多民营机构是盈利的，但是2013年以后随着一些高端项目的运营，养老机构盈利难成为一个业内普遍的共识，养老市场越老越好，但养老机构却从盈利走向不盈利，值得我们去反思。

       我想，归根结底，商业本质还是要回到如何实现盈利

       这张图很有意思，里面罗列了一下我们做养老时的一些诉求，包括服务品质、品牌、规模化、员工发展等等。昨天长沙学院民政学院的黄院长也提到，他们的毕业生在养老机构里的流失率很高，但从企业来说，他们未尝不想给员工更好的待遇，更好的平台，但是如果企业本身是亏损的状态，还要求不断给员工加薪、升职，其实是一种不太理智的诉求。

       我突然发现，如果我们解决了盈利问题，才能真正实现多方利益的平衡和共赢，否则无论实现了哪些都会损害一些人的利益，尤其是那些有爱心、立志养老产业投入的投资人。

       第三就是盈利的本质问题

       这是一位著名美国企业家讲的一句话，我特别赞同，引用过来与大家分享，他讲：盈利的本质是对目标客户消费需求的理解和引导。

       这句话怎么理解呢？我想分享一个公式，我们之前做养老项目前期策划时，都会罗列出老人很多需求，差不多能列到几十种需求，看上去都很有道理。但是，如果要从商业的角度去看，很多需求只是个体的需求，不足以做成商业化的产品。

       从这个公式可以看到，客户规模其实是目前整个行业的共识，但是如果我们把消费能力、消费意愿、消费频次这些选项考虑进去，就会发现，因为这些选项中间是相乘的关系，如果其中的一个环节出了问题，整个养老需求似乎就是不存在的，这也是目前我们居家养老和日托项目所遇到的问题，这些模式的消费意愿和频次不足以支撑一个独立商业团队运营。

       第二章 怎么实现盈利？

       我想，首先还是要靠思维的转变，初心决定成败。

       了解过不同背景的公司转型做养老的一些初衷，会发现大家虽然做的都是养老，但想法却有本质不同。

       比如：最早地产公司做养老，不是由地产来主导，而是由地产公司的物业公司去做，他的出发点是在原有的小区物业服务基础上提供增值，一方面做物业增值创收，一方面是配合房地产楼盘销售，实现一些差异化和产品溢价。第二阶段是地产公司自己成立一个部门做项目，这时它很多的出发点是要解决一些地产公司的存量资产，不好处理的资产，看能不能通过养老的方式盘活。

       还有就是目前比较热的一类企业——保险公司，它其实一方面解决寿险销售的问题，同时也解决了保险公司获取土地的瓶颈。

       还有就是大家都在提“互联网+”，O2O的模式。其实从我们来看，不管从哪种思维去做，出发点如果不是从养老思维去考虑，在后期产品设计、运营服务、经营导向上都会遇到问题。

       那什么是养老思维？我想更多理解是客户思维，也就是我们如何去思考这些老人和其家属，主要从上面四个方面去考虑。

       首先是动因，客户入住养老机构一定有动因。这里所说的客户指的不是市场上的假象客户，指的是那些真正在机构入住的客户，这样的调研分析才更有意义，比如我们会思考：这些老年人在什么情况下，会产生入住养老机构的想法？

       我们看到似乎有两个纬度事导致老人开始产生入住机构的动因，首先是老人身体的变化，在家里不足以通过家人和保姆支持的情况下。其次，随着目前我国家庭结构的变化，老人跟子女不在一起居住，出现了独居、空巢老人，导致完全不可能实现居家养老，这两个因素有叠加的话，就会产生对养老机构的需求。一个刚刚退休、身体健康、和老伴儿、子女在一起生活的老人，正常情况下，是不会有入住养老机构的想法。

       我们昨天做了一个现场调研，大家都是从事养老行业，即使是我们这些从业者，都不会想把自己的父母送到机构。所以，老人进机构还是一个不得不的接受过程，理解这一点，会让我们更平和的去看待养老这项事业。

       现在养老营销是一个困境。我之前分享过一个有意思的论点：产品是1，营销是0。有些机构入住率低是前期选址、设计、定价出现了问题，而不是营销的问题，一个好的养老项目应该把我们运营的专业性体现在前期，抓住核心问题，产品做好了，不用担心入住率，相反，产品做错了，无论如何努力，都无法突破经营的瓶颈，比如很多郊区养老项目就遇到了这个困惑

       我们面对老人这个群体的时候有一个比较特殊的现象，特别像幼儿产业，客户是这些小孩子，付费的却他们的是父母。同理，很多失能老人决策不是由老人自己，也不是由老人的某一个子女决定的，是整个家庭决策的过程，这里面我们要考虑，家属给老人选择养老机构的时候，他更多考虑的是什么，我们可以列十项考虑因素，但能不能分析出其中最关键的一两项，其实是我们对养老理解深度和专业性的问题。

       最后一点，我们讲支付问题，这一代老人，他们有比较务实、比较节俭的习惯，很难通过地产做营销的手段，去促成老人短期内高额、冲动消费。

       经营和运营的关系

       我们一直讲养老的核心是运营，运营的核心是服务。但是运营和经营还是有本质区别的。当然，我们要带着情怀做养老，为老人提供好的服务，为员工提供好的平台，但同时，我们也不能忽略商业本身的意义，如果我们无法给投资人带过来一个合理的回报，意味着我们是对自己的付出，对整个团队的付出，都没有一个好的交代，也意味着我们的努力是失败的，没有得到客户的认可。

       如果用经营的角度想养老，我们会突然发现，很多问题会迎刃而解。比如我们不会因为入住率低就突然把价格降到很低，把所有楼层都开起来，因为这些措施对长期经营是不利的，造成很多不可逆的经营困境。

       任何行业的盈利都是收入减成本，不管是通过保险的方式、通过会员制的方式，还是通过使用权销售的方式。

       收入端我们目前总结下来就六点

       首先，相对于居家来说，我们还是建议以护理型的机构切入。后期如果有居家和日托的商业需求，我们会通过护理机构向外辐射。

       第二点就是还要侧重刚需，这是国内外的一个比较好的经验，也只有提供专业的照护服务，才是养老区别于其它行业的本质区别。

       第三点就是选址的问题，大家看肯德基、星巴克，他们更关注选址的重要性。选址凝聚了你对后期运营的理解，所以对选址的把控要很强。我们看了一些项目，服务很好，硬件很好，定价也不高，但就是因为在远郊，入住率成了问题。

       第四点是，我们还是要针对中端市场。中端并不是说低端，在北京，中端养老机构是月租金5000到8000的范畴，中端永远是规模最大的市场，最容易复制，做出现象级的企业。我们看到优衣库、小米、H&M，它们不会做高端的产品，而是做高性价比的产品，从而实现了快速扩张。

       第五点是比较纠结的问题。也就是民非和营利性的区别，我们还是要回归到理性的逻辑，虽然民非存在很多制度性瓶颈，对于现阶段的养老机构来说，还是会带来利润率的增长。

       第六点比较难，也是养老专业性的价值，就是我们如何通过自己积累的专业技术、专业知识提供经营效率的问题。

       成本端

       我们目前不会新建项目，更多是租赁改造。租赁物业除了需要把控区位以外，对于物业现状也需要有很好的选择。

       因为养老物业的租金、人力成本都是有市场客观成本的，真正能产生超额价值的，是在投入、改造过程中，如何做到低成本、高逼格，就像漫咖啡一样。

       人力这块，后期我们在项目人力的考量，还是要把院长做成合伙人的机制，这样更有利于高效运转。其次要打破五天工作制的限制，我们看服务行业很少有五天工作制。后期进入养老行业的有很多大企业，因为比较规范，整个一线团队都是五天工作制操作，这是不理智的，也是不利于养老行业良性发展的。

       这里分享一个案例

       左边是一家设计院给我们做的方案，右边是我们根据自身运营经验做的改进建议。

       我们做养老经历过三个阶段：

       第一阶段是追求高大上，我们愿意集大成，愿意把全世界最好的适老化都拿过来，在硬件上我们会不计成本，不会考虑单床面积，追去品质，做大尺度空间，不会考虑出床率。

       第二阶段是一个比较极端的状况。我们突然发现，只有床位是给真正机构带来收入的点，其他的衍生服务，目前更多的还是尝试，所以我们会不计成本的做床位，出床率更多不是理性的，比如把之前的双人间变成三人间，去掉卫生间。

       第三阶段我们会考虑床位的有效性，机构在体量不变的情况下，一定有最佳的床位规模。我们会更多考虑后期床位的经营，我做了三人间、五人间，这些床位从经营上来看是很难短时间内转化成入住的，所以我们尽量只做双人间和单人间，同时巧妙解决北向房间问题。

       图表中红色的数据，是在已知条件不变的情况下，床位能够提高50张床。第二块是单方的投入，这个投入大家都很好奇，几乎降了1倍的成本，但是实际上我们最后做的效果来看，和3000~3500的投入是差不多的，在收费上更是丝毫不会影响。

       其实产品的核心还是性价比

       这个东西罗列之后我们发现很有意思，分子只有价格，分母有我们考虑的硬件、品质等等很多因素。但是我们面对的群体是不太舍得给自己花钱的老人，比我们做企业的更务实，更关注结果，性价比是做养老的核心竞争力，我们如何在同样收费的情况下，比别人服务好、产品好，或者，在同样服务和产品的条件下，我有能力做到比竞品更有吸引力的价格。

       这个是我们目前研究的差异化的点，蓝色的线是低端的养老机构，绿色的线是高端的养老机构，橙色的是我们自己想做的差异点，养老做到最后的专业化一定是有所为有所不为，我不会把全世界最好的东西——像水疗、音乐疗法都都拿过来，而要在区位上，房间户型上尽量做老人更需要的，那些老人不关注的细节，我们会做的少一些。
养老行业这些年做了太多的加法，其实做加法相对容易，难的是我们在哪些地方做加法，哪些地方做减法，这体现了我们对行业和客户的理解，非一日之功。

       我们如何做口碑

       大家都在说口碑很重要，但口碑是怎么形成的？

       传统的思维是，我们把服务做好，提供非常棒的服务就能带来口碑。这是一个误区。举个例子，我们去海底捞吃饭，他们的单客价格是80元/位，在此基础上我们认为海底捞的服务很好，但是如果海底捞的单客价涨到200元/位，我们就不会认为它是一个好的服务。

       口碑的形成本质是超预期，从公式中可以看出，这其中相对较难的部分不是我们要提供一个多好的服务，而是我们对于客户预期的管控。再举个例子，之前我买过一个小米手环，产品介绍里说这个手环充电一次可以待机一个月，当两个月过后它还有电时，我就会很兴奋，见人就开始推荐。之前看小米营销的一本书中就提到，小米对客户预期的管理是有一套研究体系的，假设这个手环说明告诉客户手环的待机时间只有一周，那很多人可能就不会去买，如果告诉客户手环的待机时间长达两个月，那就不会有超预期的效果，所以对客户消费预期的管理很有意义，也会避免养老前端销售和后期运营的矛盾。

       第三章 分享我个人的几点思考

       第一点，养老行业是能挣钱的
       我很欣赏保利地产钱总曾经说过的一句话，他讲：没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。通过最近两年资本市场对养老机构的收购我们会发现，其实市场上还是存在一些有价值、实现盈利的养老项目。

       第二点，经济型连锁照护机构是一个大的发展方向

       养老产业现在有点像04年快捷酒店的状态，在低端的招待所和高端的四星、五星酒店之间存在着巨大的市场需求和行业空白。这里面有一条养老同仁需要走的路，就是我们能够做到低投入、高性价比、中高端收费水平，最终实现养老机构的合理回报。

       第三点 我们研究需求还是在比较浅的层面

       我们跟很多老人聊的时候，发现我们研究需求还是在比较浅的层面，其实需求背后是人性的反映。真正做老人市场做的好的是卖保健品的行业，是做理疗、养生的机构，因为他们对于老人人性的把控更准。我们做养老要更多关注需求背后的人性，这决定着我们未来在养老事业上的高度和广度。

       最后，想与大家分享一位日本企业家的理念，涩泽荣一先生被誉为日本现代企业之父，他提出过一个理念，我觉得特别准确地阐述了我们做养老的意义，那就是“士魂商才，义利合一”，要求我们用武士道求真的精神和商业头脑去实现社会意义和企业利益的双层目标，我想这也是养老事业的魅力所在，谢谢大家！

       本文由阿沐根据李子辰先生（微信：养老行者1988）在“中国国际养老论坛·陆家嘴峰会”上的发言内容整理

       首先真的感谢颐讯杨总，寸草王总，我今天要讲的内容不光代表我个人，更是代表85后的这一代年轻人在养老产业的实践和想法。我是1988年出生的，在养老行业中算是晚辈，2010年大学毕业至今，从事养老五年。我进入养老行业也算是机缘巧合，当时在给爷爷找养老机构的过程中，遇到一位院长，被这位院长的个人经历和魅力所打动，毕业后就开始在这家养老机构工作。后期也在几家不同背景的公司做养老，在全国也拜访过几百家养老机构。

       在拜访这些养老机构的过程中，我发现前期我们会比较关注一些大品牌、大公司的高大上的项目，但是经过这几年的发展，我们再去拜访、交流的时候，可能会更加关注那些已经盈利的项目，我想这也是养老人走向成熟的标志。

       开篇讲一个比较有意思的悖论。

       我们进入养老行业，都或多或少被大数据吸引，大家现在也都在讲市场数据，根据这些看得见的数据，我们把养老产业看做是一片蓝海，很多人、很多企业都因此投入进来。但其实经过这几年时间的运营会发现，目前国内真正实现养老盈利的机构屈指可数。右边这张图表是老龄委今年7月份发布的养老机构调研报告，几乎80%的养老机构是不盈利的。这个调研很有意思，除了一些完全市场化的项目不盈利，很多公建民营项目也存在盈利的困境。

       第一章 什么是商业视角下的养老运营？

       这一章主要想分享三个内容：

       第一是国内养老行业发展经历的三次浪潮

       我个人理解，中国养老行业这些年总共经历了三次的浪潮，第一次浪潮是从传统的福利养老到社会化养老，这是2000年前后开始的，标志是当时最早的一批个人投资人开始做一些民办非营利性的养老机构。第二次浪潮是2012年到2013年，一些大企业、大公司开始做一些市场化的营利性的机构。

       但最难的还是第三次浪潮的变革，即市场化向商业化的转变，我们看到行业内出现了很多高端养老项目，但越高端越难解决盈利模式问题，高端和营利性本身并不代表商业化。

       早期在考察和参与机构运营中会发现很多民营机构是盈利的，但是2013年以后随着一些高端项目的运营，养老机构盈利难成为一个业内普遍的共识，养老市场越老越好，但养老机构却从盈利走向不盈利，值得我们去反思。

       我想，归根结底，商业本质还是要回到如何实现盈利

       这张图很有意思，里面罗列了一下我们做养老时的一些诉求，包括服务品质、品牌、规模化、员工发展等等。昨天长沙学院民政学院的黄院长也提到，他们的毕业生在养老机构里的流失率很高，但从企业来说，他们未尝不想给员工更好的待遇，更好的平台，但是如果企业本身是亏损的状态，还要求不断给员工加薪、升职，其实是一种不太理智的诉求。

       我突然发现，如果我们解决了盈利问题，才能真正实现多方利益的平衡和共赢，否则无论实现了哪些都会损害一些人的利益，尤其是那些有爱心、立志养老产业投入的投资人。

       第三就是盈利的本质问题

       这是一位著名美国企业家讲的一句话，我特别赞同，引用过来与大家分享，他讲：盈利的本质是对目标客户消费需求的理解和引导。

       这句话怎么理解呢？我想分享一个公式，我们之前做养老项目前期策划时，都会罗列出老人很多需求，差不多能列到几十种需求，看上去都很有道理。但是，如果要从商业的角度去看，很多需求只是个体的需求，不足以做成商业化的产品。

       从这个公式可以看到，客户规模其实是目前整个行业的共识，但是如果我们把消费能力、消费意愿、消费频次这些选项考虑进去，就会发现，因为这些选项中间是相乘的关系，如果其中的一个环节出了问题，整个养老需求似乎就是不存在的，这也是目前我们居家养老和日托项目所遇到的问题，这些模式的消费意愿和频次不足以支撑一个独立商业团队运营。

       第二章 怎么实现盈利？

       我想，首先还是要靠思维的转变，初心决定成败。

       了解过不同背景的公司转型做养老的一些初衷，会发现大家虽然做的都是养老，但想法却有本质不同。

       比如：最早地产公司做养老，不是由地产来主导，而是由地产公司的物业公司去做，他的出发点是在原有的小区物业服务基础上提供增值，一方面做物业增值创收，一方面是配合房地产楼盘销售，实现一些差异化和产品溢价。第二阶段是地产公司自己成立一个部门做项目，这时它很多的出发点是要解决一些地产公司的存量资产，不好处理的资产，看能不能通过养老的方式盘活。

       还有就是目前比较热的一类企业——保险公司，它其实一方面解决寿险销售的问题，同时也解决了保险公司获取土地的瓶颈。

       还有就是大家都在提“互联网+”，O2O的模式。其实从我们来看，不管从哪种思维去做，出发点如果不是从养老思维去考虑，在后期产品设计、运营服务、经营导向上都会遇到问题。

       那什么是养老思维？我想更多理解是客户思维，也就是我们如何去思考这些老人和其家属，主要从上面四个方面去考虑。

       首先是动因，客户入住养老机构一定有动因。这里所说的客户指的不是市场上的假象客户，指的是那些真正在机构入住的客户，这样的调研分析才更有意义，比如我们会思考：这些老年人在什么情况下，会产生入住养老机构的想法？

       我们看到似乎有两个纬度事导致老人开始产生入住机构的动因，首先是老人身体的变化，在家里不足以通过家人和保姆支持的情况下。其次，随着目前我国家庭结构的变化，老人跟子女不在一起居住，出现了独居、空巢老人，导致完全不可能实现居家养老，这两个因素有叠加的话，就会产生对养老机构的需求。一个刚刚退休、身体健康、和老伴儿、子女在一起生活的老人，正常情况下，是不会有入住养老机构的想法。

       我们昨天做了一个现场调研，大家都是从事养老行业，即使是我们这些从业者，都不会想把自己的父母送到机构。所以，老人进机构还是一个不得不的接受过程，理解这一点，会让我们更平和的去看待养老这项事业。

       现在养老营销是一个困境。我之前分享过一个有意思的论点：产品是1，营销是0。有些机构入住率低是前期选址、设计、定价出现了问题，而不是营销的问题，一个好的养老项目应该把我们运营的专业性体现在前期，抓住核心问题，产品做好了，不用担心入住率，相反，产品做错了，无论如何努力，都无法突破经营的瓶颈，比如很多郊区养老项目就遇到了这个困惑

       我们面对老人这个群体的时候有一个比较特殊的现象，特别像幼儿产业，客户是这些小孩子，付费的却他们的是父母。同理，很多失能老人决策不是由老人自己，也不是由老人的某一个子女决定的，是整个家庭决策的过程，这里面我们要考虑，家属给老人选择养老机构的时候，他更多考虑的是什么，我们可以列十项考虑因素，但能不能分析出其中最关键的一两项，其实是我们对养老理解深度和专业性的问题。

       最后一点，我们讲支付问题，这一代老人，他们有比较务实、比较节俭的习惯，很难通过地产做营销的手段，去促成老人短期内高额、冲动消费。

       经营和运营的关系

       我们一直讲养老的核心是运营，运营的核心是服务。但是运营和经营还是有本质区别的。当然，我们要带着情怀做养老，为老人提供好的服务，为员工提供好的平台，但同时，我们也不能忽略商业本身的意义，如果我们无法给投资人带过来一个合理的回报，意味着我们是对自己的付出，对整个团队的付出，都没有一个好的交代，也意味着我们的努力是失败的，没有得到客户的认可。

       如果用经营的角度想养老，我们会突然发现，很多问题会迎刃而解。比如我们不会因为入住率低就突然把价格降到很低，把所有楼层都开起来，因为这些措施对长期经营是不利的，造成很多不可逆的经营困境。

       任何行业的盈利都是收入减成本，不管是通过保险的方式、通过会员制的方式，还是通过使用权销售的方式。

       收入端我们目前总结下来就六点

       首先，相对于居家来说，我们还是建议以护理型的机构切入。后期如果有居家和日托的商业需求，我们会通过护理机构向外辐射。

       第二点就是还要侧重刚需，这是国内外的一个比较好的经验，也只有提供专业的照护服务，才是养老区别于其它行业的本质区别。

       第三点就是选址的问题，大家看肯德基、星巴克，他们更关注选址的重要性。选址凝聚了你对后期运营的理解，所以对选址的把控要很强。我们看了一些项目，服务很好，硬件很好，定价也不高，但就是因为在远郊，入住率成了问题。

       第四点是，我们还是要针对中端市场。中端并不是说低端，在北京，中端养老机构是月租金5000到8000的范畴，中端永远是规模最大的市场，最容易复制，做出现象级的企业。我们看到优衣库、小米、H&M，它们不会做高端的产品，而是做高性价比的产品，从而实现了快速扩张。

       第五点是比较纠结的问题。也就是民非和营利性的区别，我们还是要回归到理性的逻辑，虽然民非存在很多制度性瓶颈，对于现阶段的养老机构来说，还是会带来利润率的增长。

       第六点比较难，也是养老专业性的价值，就是我们如何通过自己积累的专业技术、专业知识提供经营效率的问题。

       成本端

       我们目前不会新建项目，更多是租赁改造。租赁物业除了需要把控区位以外，对于物业现状也需要有很好的选择。

       因为养老物业的租金、人力成本都是有市场客观成本的，真正能产生超额价值的，是在投入、改造过程中，如何做到低成本、高逼格，就像漫咖啡一样。

       人力这块，后期我们在项目人力的考量，还是要把院长做成合伙人的机制，这样更有利于高效运转。其次要打破五天工作制的限制，我们看服务行业很少有五天工作制。后期进入养老行业的有很多大企业，因为比较规范，整个一线团队都是五天工作制操作，这是不理智的，也是不利于养老行业良性发展的。

       这里分享一个案例

       左边是一家设计院给我们做的方案，右边是我们根据自身运营经验做的改进建议。

       我们做养老经历过三个阶段：

       第一阶段是追求高大上，我们愿意集大成，愿意把全世界最好的适老化都拿过来，在硬件上我们会不计成本，不会考虑单床面积，追去品质，做大尺度空间，不会考虑出床率。

       第二阶段是一个比较极端的状况。我们突然发现，只有床位是给真正机构带来收入的点，其他的衍生服务，目前更多的还是尝试，所以我们会不计成本的做床位，出床率更多不是理性的，比如把之前的双人间变成三人间，去掉卫生间。

       第三阶段我们会考虑床位的有效性，机构在体量不变的情况下，一定有最佳的床位规模。我们会更多考虑后期床位的经营，我做了三人间、五人间，这些床位从经营上来看是很难短时间内转化成入住的，所以我们尽量只做双人间和单人间，同时巧妙解决北向房间问题。

       图表中红色的数据，是在已知条件不变的情况下，床位能够提高50张床。第二块是单方的投入，这个投入大家都很好奇，几乎降了1倍的成本，但是实际上我们最后做的效果来看，和3000~3500的投入是差不多的，在收费上更是丝毫不会影响。

       其实产品的核心还是性价比

       这个东西罗列之后我们发现很有意思，分子只有价格，分母有我们考虑的硬件、品质等等很多因素。但是我们面对的群体是不太舍得给自己花钱的老人，比我们做企业的更务实，更关注结果，性价比是做养老的核心竞争力，我们如何在同样收费的情况下，比别人服务好、产品好，或者，在同样服务和产品的条件下，我有能力做到比竞品更有吸引力的价格。

       这个是我们目前研究的差异化的点，蓝色的线是低端的养老机构，绿色的线是高端的养老机构，橙色的是我们自己想做的差异点，养老做到最后的专业化一定是有所为有所不为，我不会把全世界最好的东西——像水疗、音乐疗法都都拿过来，而要在区位上，房间户型上尽量做老人更需要的，那些老人不关注的细节，我们会做的少一些。
养老行业这些年做了太多的加法，其实做加法相对容易，难的是我们在哪些地方做加法，哪些地方做减法，这体现了我们对行业和客户的理解，非一日之功。

       我们如何做口碑

       大家都在说口碑很重要，但口碑是怎么形成的？

       传统的思维是，我们把服务做好，提供非常棒的服务就能带来口碑。这是一个误区。举个例子，我们去海底捞吃饭，他们的单客价格是80元/位，在此基础上我们认为海底捞的服务很好，但是如果海底捞的单客价涨到200元/位，我们就不会认为它是一个好的服务。

       口碑的形成本质是超预期，从公式中可以看出，这其中相对较难的部分不是我们要提供一个多好的服务，而是我们对于客户预期的管控。再举个例子，之前我买过一个小米手环，产品介绍里说这个手环充电一次可以待机一个月，当两个月过后它还有电时，我就会很兴奋，见人就开始推荐。之前看小米营销的一本书中就提到，小米对客户预期的管理是有一套研究体系的，假设这个手环说明告诉客户手环的待机时间只有一周，那很多人可能就不会去买，如果告诉客户手环的待机时间长达两个月，那就不会有超预期的效果，所以对客户消费预期的管理很有意义，也会避免养老前端销售和后期运营的矛盾。

       第三章 分享我个人的几点思考

       第一点，养老行业是能挣钱的
       我很欣赏保利地产钱总曾经说过的一句话，他讲：没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。通过最近两年资本市场对养老机构的收购我们会发现，其实市场上还是存在一些有价值、实现盈利的养老项目。

       第二点，经济型连锁照护机构是一个大的发展方向

       养老产业现在有点像04年快捷酒店的状态，在低端的招待所和高端的四星、五星酒店之间存在着巨大的市场需求和行业空白。这里面有一条养老同仁需要走的路，就是我们能够做到低投入、高性价比、中高端收费水平，最终实现养老机构的合理回报。

       第三点 我们研究需求还是在比较浅的层面

       我们跟很多老人聊的时候，发现我们研究需求还是在比较浅的层面，其实需求背后是人性的反映。真正做老人市场做的好的是卖保健品的行业，是做理疗、养生的机构，因为他们对于老人人性的把控更准。我们做养老要更多关注需求背后的人性，这决定着我们未来在养老事业上的高度和广度。

       最后，想与大家分享一位日本企业家的理念，涩泽荣一先生被誉为日本现代企业之父，他提出过一个理念，我觉得特别准确地阐述了我们做养老的意义，那就是“士魂商才，义利合一”，要求我们用武士道求真的精神和商业头脑去实现社会意义和企业利益的双层目标，我想这也是养老事业的魅力所在，谢谢大家！