未来，很多养老机构不是死于竞争，而是死于管理与经营！

　　未来，很多养老机构或者养老服务企业不是死于竞争，而是死于“不知道如何处理经营与管理之间的关系”。

　　为什么这么说？先讲一个触目惊心的故事：

　　1、被“糟糕的管理”累死！

　　H总，经营着一家300张床位的护理型养老机构，该机构地处省会城市，经过五年发展，已经拥有3家直营连锁机构和8家社区居家养老服务中心，养老床位总计近1000张，年营业额接近5000万元（全部按月收费，不卖会员卡）。

　　除此之外，近两年来旅居养老市场很火热，H总又涉足旅居业务，由于在区域内很有品牌影响力，旅居业务开展的还不错。

　　因为我一直从事养老产业相关业务，很早就与H总认识。前段时间他找我深聊了一次。一见面就听他吐槽，说现在企业规模做大了，但是管理十分不给力，摊子铺的很大，但是效益越来越差，都快干不下去了，要是能转让出去也行啊。

　　我问他整个公司有多少人，他说全部不到400人。我又问他公司总部有多少人，说60多人。我接着问他公司净利润多少，他说这两年下降了很多，只有一个机构的时候成熟运营能达到20%多，现在勉强维持在7%左右。

　　我进一步追问，是不是总部管理人员还觉得人手不够，他答是的。“是不是现在养老院连换个灯泡都要打报告给总部营运部，而且总部还忙得顾不上，一周过去了也没给换上，害得老人老是在抱怨。”

　　他说：“万老师您说的太对了。”我说：“既然问题这么严重了，作为老大难道你没有悟出点什么道理？”结果这一问把他问糊涂了。

　　后来，我又单独走访了H总的公司下属的A养老机构，在那里住了三天，通过观察和对管理人员的访谈得知，这家200多张床位的养老机构日常管理真的令人吃惊！

　　就拿开会这个事来说，从常规会议来讲：机构全体员工每天要开早例会、每个部门单独还要开早例会、机构的管理干部每天要开夕会、每周一上午要开周会、每周六下午要开周总结会，每月度还有月度会议等。而非常规的像各种专题会、讨论会等临时性会议也非常繁多。

　　随之而来的是各种会议通告、总结、精神等文件数不胜数，机构的打印机每月的打印量堪比一家小型文印社。会议文件人手一份，重要的文件还得组织员工下班后继续学习和考核。

　　大量的会议和文件起草、学习的时间挤占了正常的实际工作，每天置身于文山会海之中，使员工疲惫不堪。

　　另外，从值班制度到督导制度再到餐厅排队制度，制度多且繁杂。领导者的意图是建立一种全面的制度文化，将所有制度编撰成册，曾说过：“有了一百种制度，养老院的管理就可以达标了。”

　　但是，运用生产型企业的管理方式来管理服务型企业，特别是这样一个有“感情需求”的企业,是否可行呢？先不说服务项目标准的不易量化，单就是这一种处处“堵”的方式，也不易为员工所接受。并且制度体现的大部分处罚大且重，奖励少且轻，很多处罚不切实际且不能操作。

　　比如A养老院有制度规定，只要有老人在机构里摔伤，不论具体在哪里，不论是什么原因导致的，护理员都要负经济全责。这样的制度在实际工作中很难执行，最后基本上都不了了之了。

　　并且这些繁杂的制度，并没有系统性可言，经常发生的现象是：出现了违反制度的问题需要处罚，问制度相关执行人要制度，却发现相同的问题不同的制度有不同的处罚版本，让执行无所适从。最后还是以机构领导个人意志所做的决定来处罚。

　　繁杂无序且不合理的制度，使实际的执行漏洞百出，为了堵漏再建立更多的制度，使制度的执行更加困难。如此反复，大量人力物力被沉淀在制度建设和监督执行之中。机构的大部分员工对于制度基本已经麻木了，它的实际效能可想而知。

　　另外，作为A养老院的直接上级，总部运营中心领导因为事务繁忙，不能全身心的关注A养老院的情况，只能依靠网络工作平台和一些员工的工作汇报来了解A养老院每天的工作。

　　所以，就有了每日工作汇报制度，A养老院的中层和所有二线员工（即行政、人事、财务、后勤工作人员），每天都要以短信、网络、电话等形式进行工作汇报，领导就利用汇报得来的信息，直接指示A养老院的具体工作。

　　这种管理方式的直接问题是：

　　(1)越级指挥，A养老院的直接管理者形同虚设，只是一个执行者和救火队员的角色。

　　(2)信息不客观不全面，易产生误判误读，管理指令偏差或者无法执行。

　　(3)中层管理人员以及普通员工都感觉不被信任，缺乏工作积极性。这种工作方式使A养老院的管理层都养成了被动工作的习惯，不主动思考，不主动承担，确保平稳无事就行。

　　时间长了，管理问题就出来了，最后越积越多，拖累整个企业发展，最终，辛辛苦苦从小做到大的养老企业不是死于市场竞争（经营），而是被“糟糕的管理”累死！

　　这就是许多中小养老企业在成长路上交出的最昂贵的学费。在经历初创期的奋斗，小有规模之后，四处学习，知道了“管理”一词，于是乎，便投身于管理的研究与打造中，忘了企业的初衷和根本——经营。今天，对成长中的中小养老服务企业，我要大声疾呼：

　　2、既要管理，更要经营！

　　那么，“经营”与“管理”的区别是什么呢？他们之间是什么关系？

　　面对经营与管理的纠结，什么才是中小养老服务企业最有效的成长之道？

　　这个话题仁者见仁智者见智，但无论如何需要从更高的层面看这个话题，所以需要搞清楚经营与管理的差别。

　　通常说，经营关注的问题是如何把业务做起来，是通过什么样的运营模式来服务于特定的市场和客户，如何才能使养老服务企业在竞争中脱颖而出等。简要来讲，经营一般是指外部：市场、客户、入住率、营销，讲的是效益，利润等；

　　而管理关注的是做业务过程中如何更有效、更稳定、更持久，所以管理涉及养老机构以及养老服务企业运行的各个方面，如制度、团队、服务、流程、激励，讲的是效率，成本等。

　　养老机构乃至发展中的中小养老服务企业，经营与管理那个更重要呢？

　　要搞清楚这个话题，首先需要从养老机构或养老服务企业发展的不同阶段看具体的判断，只有把养老机构或养老服务企业发展的不同阶段作为这个话题的背景，这个话题才更有针对性和借鉴的价值。

　　一般来讲养老机构或养老服务企业发展有四个阶段：起步期、发展期、成熟期与转型期。

　　起步型的养老机构或养老服务企业：由于刚刚起步或者叫创业阶段，养老机构或养老服务企业需要活下来，所以经营更重要。

　　发展型的养老机构或养老服务企业：相比第一个阶段，这个阶段管理需要不断的完善与提升。在这个阶段，经营与管理已经趋近，随着养老机构或养老服务企业的发展，经营与管理的重要性越来越均衡，但是这个时期还是倾向管理更重要。因为，这个阶段管理会推动经营的不断提升。

　　成熟型的养老机构或养老服务企业：常说的“管理出效益”更多的时候是在这个阶段体现的，虽然，前几个阶段也需要管理，但是这个时期管理更重要，因为各个方面都已经成熟，就更加的需要在管理方面下功夫，常说的“内圣”需要在这个阶段夯实。

　　转型期的养老机构或养老服务企业：经营更重要。因为重新进行了定位，需要重新重视市场的营销工作，虽然，曾经有所积累，但是市场是动态的，需要不断的在养老机构或养老服务企业经营方面下功夫，在管理方面需要创新，需要打破原来的管理病垢。

　　养老机构或养老服务企业不同的发展阶段，工作的重心是不同的。所以，需要养老机构或养老服务企业管理者清晰的认清工作努力的方向，也很重要。

　　经营和管理，是你中有我，我中有你，谁也离不开谁。

　　经营与管理的区别在于：

　　经营是对外的，追求从企业外部获取资本﹑项目建立自身的影响，从而获取利润；

　　管理是对内而言的，强调对内部资源的整合和建立良好的工作秩序。经营追求的是效益——要赚钱；

　　管理追求的是效率——控制内部成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；

　　管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

　　其次，经营与管理是密不可分的。

　　经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。

　　忽视管理的经营是不能长久、不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。

　　另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。

　　第三，经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。

　　企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。

　　所以，企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

　　第四，对于企业中的具体部门或个人，经营与管理的确应当有所侧重，并根据实际情况及时调整。

　　企业中的各类部门，各级组织是应该有一个大方向的分工，有的侧重于经营，有的侧重于管理。特别是在组织的迅猛扩张期，经营与管理的分工尤为必要。

　　第五，经营和管理还应当同当前国内外先进的模式相结合，加强和利用信息产业技术给我们带来的便利，提高经营和管理的能力，使企业不断壮大和发展。

　　中小养老服务企业在生存期和发展期应该把重点放在经营上，因为企业首先要过生存关，先把生存问题解决了。

　　饭碗保住了之后，接下来就该考虑一下管理的问题了。不然的话，继续将重点放在经营上，企业的业绩也许会继续不断攀升，企业成长的速度会更快，但问题也会越积越多。

　　因为随着企业规模的扩大，人员的增加，管理的复杂性和难度也会成倍的提高，如果中小企业进入成长期后，还把精力放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有意识到管理的重要性，不理解经营和管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如优秀人员流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门间扯皮、运营失控等问题。

　　企业的经营和管理就好像是人的两条腿，协同前进，如果一条腿迈的太大了，另一条腿跟不上的话，就扯着蛋了。

　　总之，一个成功的养老服务企业一方面要抓住机会起步，另一方面也要理解经营与管理的辩证关系。

　　可以说：

　　经营好=偶然成功；
　　经营好+管理好=必然成功；
　　经营好+管理好+企业文化好=成熟并受人尊敬。
　　这就像一个人一样，有钱、健康、人品好，自然受人尊敬。

　　本文参考李志宏、张玉明、彭占利等人观点，在此表示感谢。

　　未来，很多养老机构或者养老服务企业不是死于竞争，而是死于“不知道如何处理经营与管理之间的关系”。

　　为什么这么说？先讲一个触目惊心的故事：

　　1、被“糟糕的管理”累死！

　　H总，经营着一家300张床位的护理型养老机构，该机构地处省会城市，经过五年发展，已经拥有3家直营连锁机构和8家社区居家养老服务中心，养老床位总计近1000张，年营业额接近5000万元（全部按月收费，不卖会员卡）。

　　除此之外，近两年来旅居养老市场很火热，H总又涉足旅居业务，由于在区域内很有品牌影响力，旅居业务开展的还不错。

　　因为我一直从事养老产业相关业务，很早就与H总认识。前段时间他找我深聊了一次。一见面就听他吐槽，说现在企业规模做大了，但是管理十分不给力，摊子铺的很大，但是效益越来越差，都快干不下去了，要是能转让出去也行啊。

　　我问他整个公司有多少人，他说全部不到400人。我又问他公司总部有多少人，说60多人。我接着问他公司净利润多少，他说这两年下降了很多，只有一个机构的时候成熟运营能达到20%多，现在勉强维持在7%左右。

　　我进一步追问，是不是总部管理人员还觉得人手不够，他答是的。“是不是现在养老院连换个灯泡都要打报告给总部营运部，而且总部还忙得顾不上，一周过去了也没给换上，害得老人老是在抱怨。”

　　他说：“万老师您说的太对了。”我说：“既然问题这么严重了，作为老大难道你没有悟出点什么道理？”结果这一问把他问糊涂了。

　　后来，我又单独走访了H总的公司下属的A养老机构，在那里住了三天，通过观察和对管理人员的访谈得知，这家200多张床位的养老机构日常管理真的令人吃惊！

　　就拿开会这个事来说，从常规会议来讲：机构全体员工每天要开早例会、每个部门单独还要开早例会、机构的管理干部每天要开夕会、每周一上午要开周会、每周六下午要开周总结会，每月度还有月度会议等。而非常规的像各种专题会、讨论会等临时性会议也非常繁多。

　　随之而来的是各种会议通告、总结、精神等文件数不胜数，机构的打印机每月的打印量堪比一家小型文印社。会议文件人手一份，重要的文件还得组织员工下班后继续学习和考核。

　　大量的会议和文件起草、学习的时间挤占了正常的实际工作，每天置身于文山会海之中，使员工疲惫不堪。

　　另外，从值班制度到督导制度再到餐厅排队制度，制度多且繁杂。领导者的意图是建立一种全面的制度文化，将所有制度编撰成册，曾说过：“有了一百种制度，养老院的管理就可以达标了。”

　　但是，运用生产型企业的管理方式来管理服务型企业，特别是这样一个有“感情需求”的企业,是否可行呢？先不说服务项目标准的不易量化，单就是这一种处处“堵”的方式，也不易为员工所接受。并且制度体现的大部分处罚大且重，奖励少且轻，很多处罚不切实际且不能操作。

　　比如A养老院有制度规定，只要有老人在机构里摔伤，不论具体在哪里，不论是什么原因导致的，护理员都要负经济全责。这样的制度在实际工作中很难执行，最后基本上都不了了之了。

　　并且这些繁杂的制度，并没有系统性可言，经常发生的现象是：出现了违反制度的问题需要处罚，问制度相关执行人要制度，却发现相同的问题不同的制度有不同的处罚版本，让执行无所适从。最后还是以机构领导个人意志所做的决定来处罚。

　　繁杂无序且不合理的制度，使实际的执行漏洞百出，为了堵漏再建立更多的制度，使制度的执行更加困难。如此反复，大量人力物力被沉淀在制度建设和监督执行之中。机构的大部分员工对于制度基本已经麻木了，它的实际效能可想而知。

　　另外，作为A养老院的直接上级，总部运营中心领导因为事务繁忙，不能全身心的关注A养老院的情况，只能依靠网络工作平台和一些员工的工作汇报来了解A养老院每天的工作。

　　所以，就有了每日工作汇报制度，A养老院的中层和所有二线员工（即行政、人事、财务、后勤工作人员），每天都要以短信、网络、电话等形式进行工作汇报，领导就利用汇报得来的信息，直接指示A养老院的具体工作。

　　这种管理方式的直接问题是：

　　(1)越级指挥，A养老院的直接管理者形同虚设，只是一个执行者和救火队员的角色。

　　(2)信息不客观不全面，易产生误判误读，管理指令偏差或者无法执行。

　　(3)中层管理人员以及普通员工都感觉不被信任，缺乏工作积极性。这种工作方式使A养老院的管理层都养成了被动工作的习惯，不主动思考，不主动承担，确保平稳无事就行。

　　时间长了，管理问题就出来了，最后越积越多，拖累整个企业发展，最终，辛辛苦苦从小做到大的养老企业不是死于市场竞争（经营），而是被“糟糕的管理”累死！

　　这就是许多中小养老企业在成长路上交出的最昂贵的学费。在经历初创期的奋斗，小有规模之后，四处学习，知道了“管理”一词，于是乎，便投身于管理的研究与打造中，忘了企业的初衷和根本——经营。今天，对成长中的中小养老服务企业，我要大声疾呼：

　　2、既要管理，更要经营！

　　那么，“经营”与“管理”的区别是什么呢？他们之间是什么关系？

　　面对经营与管理的纠结，什么才是中小养老服务企业最有效的成长之道？

　　这个话题仁者见仁智者见智，但无论如何需要从更高的层面看这个话题，所以需要搞清楚经营与管理的差别。

　　通常说，经营关注的问题是如何把业务做起来，是通过什么样的运营模式来服务于特定的市场和客户，如何才能使养老服务企业在竞争中脱颖而出等。简要来讲，经营一般是指外部：市场、客户、入住率、营销，讲的是效益，利润等；

　　而管理关注的是做业务过程中如何更有效、更稳定、更持久，所以管理涉及养老机构以及养老服务企业运行的各个方面，如制度、团队、服务、流程、激励，讲的是效率，成本等。

　　养老机构乃至发展中的中小养老服务企业，经营与管理那个更重要呢？

　　要搞清楚这个话题，首先需要从养老机构或养老服务企业发展的不同阶段看具体的判断，只有把养老机构或养老服务企业发展的不同阶段作为这个话题的背景，这个话题才更有针对性和借鉴的价值。

　　一般来讲养老机构或养老服务企业发展有四个阶段：起步期、发展期、成熟期与转型期。

　　起步型的养老机构或养老服务企业：由于刚刚起步或者叫创业阶段，养老机构或养老服务企业需要活下来，所以经营更重要。

　　发展型的养老机构或养老服务企业：相比第一个阶段，这个阶段管理需要不断的完善与提升。在这个阶段，经营与管理已经趋近，随着养老机构或养老服务企业的发展，经营与管理的重要性越来越均衡，但是这个时期还是倾向管理更重要。因为，这个阶段管理会推动经营的不断提升。

　　成熟型的养老机构或养老服务企业：常说的“管理出效益”更多的时候是在这个阶段体现的，虽然，前几个阶段也需要管理，但是这个时期管理更重要，因为各个方面都已经成熟，就更加的需要在管理方面下功夫，常说的“内圣”需要在这个阶段夯实。

　　转型期的养老机构或养老服务企业：经营更重要。因为重新进行了定位，需要重新重视市场的营销工作，虽然，曾经有所积累，但是市场是动态的，需要不断的在养老机构或养老服务企业经营方面下功夫，在管理方面需要创新，需要打破原来的管理病垢。

　　养老机构或养老服务企业不同的发展阶段，工作的重心是不同的。所以，需要养老机构或养老服务企业管理者清晰的认清工作努力的方向，也很重要。

　　经营和管理，是你中有我，我中有你，谁也离不开谁。

　　经营与管理的区别在于：

　　经营是对外的，追求从企业外部获取资本﹑项目建立自身的影响，从而获取利润；

　　管理是对内而言的，强调对内部资源的整合和建立良好的工作秩序。经营追求的是效益——要赚钱；

　　管理追求的是效率——控制内部成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；

　　管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

　　其次，经营与管理是密不可分的。

　　经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。

　　忽视管理的经营是不能长久、不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。

　　另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。

　　第三，经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。

　　企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。

　　所以，企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

　　第四，对于企业中的具体部门或个人，经营与管理的确应当有所侧重，并根据实际情况及时调整。

　　企业中的各类部门，各级组织是应该有一个大方向的分工，有的侧重于经营，有的侧重于管理。特别是在组织的迅猛扩张期，经营与管理的分工尤为必要。

　　第五，经营和管理还应当同当前国内外先进的模式相结合，加强和利用信息产业技术给我们带来的便利，提高经营和管理的能力，使企业不断壮大和发展。

　　中小养老服务企业在生存期和发展期应该把重点放在经营上，因为企业首先要过生存关，先把生存问题解决了。

　　饭碗保住了之后，接下来就该考虑一下管理的问题了。不然的话，继续将重点放在经营上，企业的业绩也许会继续不断攀升，企业成长的速度会更快，但问题也会越积越多。

　　因为随着企业规模的扩大，人员的增加，管理的复杂性和难度也会成倍的提高，如果中小企业进入成长期后，还把精力放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有意识到管理的重要性，不理解经营和管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如优秀人员流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门间扯皮、运营失控等问题。

　　企业的经营和管理就好像是人的两条腿，协同前进，如果一条腿迈的太大了，另一条腿跟不上的话，就扯着蛋了。

　　总之，一个成功的养老服务企业一方面要抓住机会起步，另一方面也要理解经营与管理的辩证关系。

　　可以说：

　　经营好=偶然成功；
　　经营好+管理好=必然成功；
　　经营好+管理好+企业文化好=成熟并受人尊敬。
　　这就像一个人一样，有钱、健康、人品好，自然受人尊敬。

　　本文参考李志宏、张玉明、彭占利等人观点，在此表示感谢。